Między zidentyfikowanym a wyeliminowanym ryzykiem stoi decyzja zarządcza

Zidentyfikować ryzyko to uznać istnienie problemu. Wyznaczyć działanie — to nakreślić kierunek pracy. Jednak między tymi krokami a realnym obniżeniem poziomu ryzyka kryje się najtrudniejsze wyzwanie: wybór rozwiązania technicznego, wskazanie osoby odpowiedzialnej, znalezienie finansowania i doprowadzenie prac do skutecznego finału.

Właśnie na tym odcinku system zarządzania ryzykiem przechodzi prawdziwą próbę wytrzymałości.

W okresie rozwoju naszego systemu zarządzania ryzykiem zidentyfikowaliśmy ponad 300 czerwonych ryzyk, z czego przeszło 270 zamknęliśmy. Dla menedżera liczy się jednak nie tylko ogólna statystyka. Za każdym otwartym czerwonym ryzykiem kryje się konkretne pytanie: jakiej decyzji potrzeba teraz i kto powinien ją podjąć?

Dlaczego ryzyko może na długo utknąć w rejestrze

Gdy ryzyko nie zostaje zamknięte, przyczyną nie zawsze jest bezczynność wykonawców.

Czasami dany obszar dostrzega problem, ale proponuje działanie, które nie usuwa jego przyczyny źródłowej. Bywa, że rozwiązanie techniczne istnieje, lecz brakuje uzgodnień między produkcją, służbami technicznymi a finansami. Zdarza się również, że rozwiązanie zostało uzgodnione, jednak w budżecie jednostki brakuje środków. A bywa i tak, że finansowanie się znalazło, ale prac nie wykonano w terminie.

Z punktu widzenia rejestru wszystkie te sytuacje wyglądają identycznie: ryzyko jest otwarte. Z punktu widzenia zarządzania wymagają one zupełnie innych działań.

Dlatego zaczęliśmy rozróżniać cztery stany:

• ryzyko zostało zidentyfikowane, ale rozwiązanie nie jest jeszcze wypracowane;
• rozwiązanie zostało zaproponowane, ale nieuzgodnione;
• rozwiązanie jest uzgodnione, ale nie ma pokrycia w zasobach;
• zasoby zostały przyznane, lecz działanie nie zostało wdrożone lub jego efekt nie został potwierdzony.

Takie uszczegółowienie pozwala rozmawiać nie o abstrakcyjnym „wzmocnieniu nadzoru”, lecz o konkretnym punkcie zatrzymania.

Karta ryzyka: od opisu zagrożenia do wariantu rozwiązania

Pierwszym krokiem po zidentyfikowaniu czerwonego ryzyka jest opracowanie działań zaradczych i utworzenie karty ryzyka.

W swoim założeniu dokument ten ma przełożyć problem z języka obaw na język decyzji zarządczej. Nie wystarczy zapisać: „Możliwy uraz pracowników” albo „Wymagana poprawa bezpieczeństwa urządzeń”. Trzeba zrozumieć, jakie dokładnie źródło ryzyka eliminujemy, jakie bariery już istnieją, dlaczego są niewystarczające i jaki rezultat mają przynieść nowe działania.

W tym miejscu szczególnie ważne jest, aby nie zastępować eliminacji ryzyka utartym zestawem czynności: dodatkowym instruktażem, przypomnieniem, znakiem ostrzegawczym czy wzmożonym nadzorem. Takie środki bywają niezbędne, ale rzadko kiedy są w stanie zastąpić rozwiązanie techniczne.

Przy doborze działań należy zachować hierarchię środków kontroli: najpierw rozważyć możliwość wyeliminowania zagrożenia lub zmiany technologii i urządzeń, następnie zastosować techniczne środki ochrony zbiorowej, a dopiero na końcu — środki organizacyjne oraz środki ochrony indywidualnej.

Rada techniczna lub komitet ds. kultury bezpieczeństwa: miejsce spotkania ryzyka, rozwiązania i zasobów

W przypadku czerwonych ryzyk decyzji nie można pozostawiać wyłącznie działowi HSE ani wyłącznie jednostce produkcyjnej.

Rada techniczna lub komitet ds. kultury bezpieczeństwa pozwala zgromadzić kompetencje niezbędne do wyboru skutecznego wariantu: właściciela ryzyka, specjalistów produkcyjnych i technicznych, przedstawicieli pionu finansowego oraz funkcji HSE — bezpieczeństwa przemysłowego, bezpieczeństwa pracy i ochrony środowiska.

Jej zadaniem nie jest ponowne potwierdzenie, że ryzyko jest wysokie. To już wiadomo. Rada techniczna jest potrzebna, aby odpowiedzieć na inne pytania:

• czy zaproponowane działanie wyeliminuje źródłową przyczynę ryzyka;
• czy istnieją alternatywne rozwiązania techniczne;
• co należy zrobić do czasu zakończenia głównych prac;
• kto odpowiada za wdrożenie;
• jakie środki finansowe i w ramach jakiego procesu należy pozyskać.

Brak uzgodnienia karty ryzyka nie powinien oznaczać powrotu do mglistego polecenia „do dopracowania”. Procedura przewiduje osobny krok pogłębionej analizy działań. Oznacza to, że brak akceptacji staje się podstawą do doprecyzowania rozwiązania, a nie powodem, by ryzyko zaginęło w wymianie korespondencji.

W czym pomaga procedura

Aby proces ten nie zależał od nieformalnych ustaleń, opisaliśmy go w procedurze procesu biznesowego „System zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa przemysłowego, higieny pracy i ochrony środowiska”.

Procedura łączy identyfikację ryzyka z kolejnymi procesami reagowania, planowania, budżetowania i raportowania. Ogólna logika wygląda następująco:

identyfikacja ryzyka → opracowanie działań → karta ryzyka → rada techniczna / komitet ds. kultury bezpieczeństwa → uzgodnienie → określenie źródła finansowania → wdrożenie → raportowanie.

Następnie proces rozgałęzia się w zależności od dostępnych zasobów.

Jeśli działania nie wymagają finansowania, jednostka organizuje ich wykonanie i przechodzi bezpośrednio do realizacji.

Jeśli finansowanie jest niezbędne, a środki znajdują się w budżecie jednostki, rozwiązanie jest wdrażane poprzez odpowiednie zamówienie lub zapotrzebowanie.

Jeśli środków jest za mało, uruchamiana jest ścieżka akceptacji przesunięcia zasobów. W zależności od sytuacji decyzja może trafić na poziom zakładu lub spółki zarządzającej. Dla działań wymagających odrębnego podejścia kapitałowego przewidziano ścieżkę inwestycyjną.

Praktyczna wartość procedury nie tkwi w liczbie kroków. Pomaga ona dostrzec, w jakim dokładnie procesie znajduje się obecnie ryzyko i jaka decyzja musi zapaść w następnej kolejności.

Procedura nie podejmuje decyzji za menedżera. Nie pozwala jednak przykryć problemu zarządczego ogólnikowym stwierdzeniem „prace trwają”.

Działania kompensujące nie oznaczają zamknięcia ryzyka

Do czasu zakończenia głównych działań konieczne mogą być tymczasowe ograniczenia i środki kompensujące: zmiana organizacji prac, dodatkowe kontrole, ograniczenie dostępu lub inne zabezpieczenia.

Ważne jest, aby nazywać je wprost rozwiązaniami tymczasowymi. Obniżają one prawdopodobieństwo materializacji ryzyka na czas prowadzenia prac, ale nie mogą automatycznie zmieniać jego statusu na „zamknięte”.

Zamknięcie wymaga potwierdzenia, że zaplanowane działania zostały zrealizowane, a ryzyko resztkowe rzeczywiście spadło do akceptowalnego poziomu.

To samo dotyczy przesunięcia terminu. Nie jest to korekta redakcyjna w rejestrze, lecz odrębna decyzja zarządcza: dlaczego termin ulega zmianie, jakie ryzyko utrzymuje się w tym okresie, jakie środki kompensujące obowiązują i kto odpowiada za dotrzymanie nowej daty.

O co warto pytać podczas przeglądu zarządczego

W przypadku każdego czerwonego ryzyka wystarczy kilka pytań:

1. Jakie rozwiązanie wybrano i czy eliminuje ono przyczynę źródłową?
2. Kto odpowiada za realizację?
3. Jakie źródło finansowania zostało wskazane?
4. Co chroni ludzi do momentu zakończenia prac?
5. Jaki rezultat potwierdzi ostateczne zamknięcie ryzyka?

Identyfikacja ryzyka świadczy o dojrzałości systemu wykrywania zagrożeń. Jego wyeliminowanie — o dojrzałości zarządzania. Procedura pomaga nie zgubić pomiędzy nimi odpowiedzialności, zasobów i realnego działania.