Mientras el león dormía, el mono gobernaba el bosque. Parte 2

Hoy hablaremos sobre psicología y nuestras deficiencias.

Desde el punto de vista de la psicología, los principales obstáculos son el ego y la identidad profesional, donde admitir un error se percibe como una amenaza a la competencia, especialmente entre los expertos (médicos, pilotos, ingenieros).

El problema de los mandos intermedios al implementar cambios es una de las dificultades clave en la gestión de transformaciones organizacionales. La cuestión es que los mandos intermedios (jefes de departamento, sucursales, áreas) a menudo se convierten en un "cuello de botella" o incluso en un obstáculo para la implementación exitosa de los cambios, a pesar de que formalmente deberían ser los impulsores de los mismos.

Nuestras deficiencias:

1. "No hay eficacia demostrada"

• A menudo no podemos demostrar cuantitativa o cualitativamente que nuestras iniciativas (charlas, inspecciones, capacitaciones, EPP, procedimientos) realmente reducen los accidentes, mejoran la cultura de seguridad o ahorran dinero.

• Las métricas, si existen, son formales ("se realizó el 100 % de las charlas") y no de resultados ("se redujo el número de incidentes en un 30 %").
• Falta retroalimentación del negocio: no está claro cómo las medidas de HSE afectan la productividad, la moral o el tiempo de inactividad.
• Sin una base de evidencia, HSE se percibe como un "órgano burocrático de control" y no como un socio para la mejora.

Consecuencia: la dirección no ve el valor, por lo que no asigna recursos ni apoya las iniciativas.

2. "No entendemos completamente a qué se dedican realmente los líderes y si hay demanda para nuestra propuesta"

A menudo trabajamos en el vacío, sin saber:

• cuáles son los objetivos operativos de los líderes de producción (¿reducir el tiempo de inactividad? ¿aumentar la producción? ¿reducir el personal?);
• cuáles son sus verdaderos problemas: ¿falta de tiempo? ¿presión por los KPI? ¿escasez de personal calificado?;
• qué es más prioritario para ellos: ¿la seguridad o el cumplimiento del plan?

Como resultado, las propuestas de HSE no resuelven los problemas reales de los líderes. Por ejemplo:

• exigimos "realizar una capacitación de evacuación de 4 horas" cuando el jefe de área tiene una emergencia y la línea está parada;
• implementamos un sistema complejo de reporte de incidentes, aunque para el líder es más importante eliminar rápidamente la causa que llenar formularios.

Consecuencia: HSE "habla en otro idioma", sus propuestas son ignoradas por ser "inoportunas".

3. "A los ojos de producción, no somos una autoridad"

• Los empleados y líderes no ven a los especialistas de HSE como expertos que entienden las condiciones reales de trabajo.
• A menudo, HSE se percibe como un "inspector" que solo viene con auditorías y observaciones, y no con apoyo.
• No hay confianza: "Ellos están sentados en la oficina y nosotros en la línea, no entienden cómo es trabajar aquí en realidad".
• Si el especialista de HSE no tiene experiencia en producción, sus consejos parecen desconectados de la realidad.

Consecuencia: las recomendaciones no se cumplen, incluso si son razonables. Sin autoridad, no hay influencia.

4. "Su líder no apoya las iniciativas"

• El jefe de planta, área o producción es el líder clave para el equipo. Si ignora pública o silenciosamente las iniciativas de HSE, todo el equipo seguirá su ejemplo.
• Puede decir: "Esto no es una prioridad", "Ahora tenemos cosas más importantes", "Es una formalidad".
• Incluso si la alta dirección apoya los cambios en HSE, sin el compromiso del líder local "morirán" en el nivel de ejecución.

Consecuencia: las iniciativas de HSE no se escalan ni se consolidan en la práctica diaria.

5. "Una triste experiencia interactuando con nosotros"

• Los procedimientos de HSE implementados anteriormente (registros, instrucciones, listas de verificación) no funcionan en la realidad, pero se "mantienen" formalmente. ¿Cuántas prácticas se han convertido simplemente en papel?
• Las personas simulan la actividad: firman pero no leen; llenan pero no utilizan.
• Esto genera cinismo y fatiga por la "seguridad de papel".
• Una nueva propuesta de HSE se percibe inmediatamente como "un papel más".

Consecuencia: pérdida de confianza en cualquier iniciativa, incluso si es útil y práctica.

6. "Falta de comprensión sobre cómo implementar cambios"

Los especialistas de HSE a menudo:

• omiten las etapas de preparación: no crean un sentido de urgencia (Kotter), no "descongelan" los viejos hábitos (Lewin);
• imponen soluciones desde arriba, sin involucrar a los equipos;
• no tienen en cuenta la transición emocional (Bridges): las personas no están listas para "soltar" lo viejo;
• no utilizan un enfoque iterativo (Lean Change): implementan todo a la vez, sin retroalimentación;
• no planifican la consolidación de los cambios: después del piloto, se olvidan, no hay refuerzo (ADKAR).

Como resultado, los cambios se perciben como impuestos, generan resistencia y se descartan rápidamente.

Consecuencia: incluso las buenas ideas fracasan debido a un proceso de implementación incorrecto.