Pendant que le lion dormait, le singe dirigeait la forêt. Partie 2

Aujourd'hui, nous allons parler de psychologie et de nos lacunes.

D'un point de vue psychologique, les principaux obstacles sont l'ego et l'identité professionnelle, où la reconnaissance d'une erreur est perçue comme une menace pour la compétence, en particulier chez les experts (médecins, pilotes, ingénieurs).

Le problème du management intermédiaire lors de la mise en œuvre des changements est l'une des difficultés majeures dans la gestion des transformations organisationnelles. Le fait est que les cadres intermédiaires (chefs de département, de succursale, de direction) deviennent souvent un « goulot d'étranglement » ou même un obstacle à la réussite de la mise en œuvre des changements, bien qu'ils soient censés en être les moteurs sur le papier.

Nos lacunes :

1. « Pas d'efficacité prouvée »

• Souvent, nous ne pouvons pas démontrer quantitativement ou qualitativement que nos initiatives (briefings, inspections, formations, EPI, procédures) réduisent réellement les accidents, améliorent la culture de sécurité ou font économiser de l'argent.

• Les indicateurs, s'ils existent, sont formels (« 100 % des briefings réalisés ») et non axés sur les résultats (« réduction du nombre d'incidents de 30 % »).
• Il n'y a pas de retour d'information de la part de l'entreprise : l'impact des mesures HSE sur la productivité, le moral et les temps d'arrêt n'est pas clair.
• Sans base de preuves, le département HSE est perçu comme un « organe bureaucratique de contrôle » et non comme un partenaire d'amélioration.

Conséquence : la direction n'en voit pas la valeur, n'alloue pas de ressources et ne soutient pas les initiatives.

2. « Nous ne comprenons pas tout à fait ce que font réellement les managers et s'il y a une demande pour notre offre »

Souvent, nous travaillons en vase clos, sans savoir :

• quels sont les objectifs opérationnels des responsables de production (réduire les temps d'arrêt ? augmenter la production ? réduire les effectifs ?) ;
• quelles sont leurs véritables difficultés : manque de temps ? pression des KPI ? pénurie de personnel qualifié ?
• quelle est leur priorité : la sécurité ou la réalisation du plan ?

En fin de compte, les propositions HSE ne résolvent pas les problèmes réels des managers. Par exemple :

• nous exigeons « d'organiser une formation d'évacuation de 4 heures » alors que le chef d'atelier fait face à une urgence et à des temps d'arrêt sur la ligne ;
• nous mettons en place un système complexe de signalement des incidents, alors qu'il est plus important pour le manager d'en éliminer rapidement la cause plutôt que de remplir des formulaires.

Conséquence : le département HSE « parle une autre langue », ses propositions sont ignorées car jugées « inopportunes ».

3. « Aux yeux de la production, nous ne faisons pas autorité »

• Les employés et les managers ne voient pas les spécialistes HSE comme des experts qui comprennent les conditions de travail réelles.
• Souvent, le spécialiste HSE est perçu comme un « inspecteur » qui ne vient qu'avec des contrôles et des remarques, et non avec du soutien.
• Il n'y a pas de confiance : « Ils sont assis dans leur bureau, et nous sommes sur la ligne, ils ne comprennent pas comment on travaille vraiment ici ».
• Si le spécialiste HSE n'a pas d'expérience en production, ses conseils semblent déconnectés de la réalité.

Conséquence : les recommandations ne sont pas suivies, même si elles sont raisonnables. Sans autorité, il n'y a pas d'influence.

4. « Leur leader ne soutient pas les initiatives »

• Le chef d'atelier, de secteur ou de production est le leader clé de l'équipe. S'il ignore publiquement ou silencieusement les initiatives HSE, toute l'équipe suivra son exemple.
• Il peut dire : « Ce n'est pas une priorité », « Nous avons des choses plus importantes en ce moment », « C'est une formalité ».
• Même si la direction générale soutient les changements en matière de HSE, sans l'implication du leader local, ils « mourront » au niveau de l'exécution.

Conséquence : les initiatives HSE ne se déploient pas à grande échelle et ne s'ancrent pas dans la pratique quotidienne.

5. « Une triste expérience d'interaction avec nous »

• Les procédures HSE précédemment mises en œuvre (registres, instructions, listes de contrôle) ne fonctionnent pas dans la réalité, mais sont formellement « maintenues ». Combien de pratiques ne sont déjà plus que du papier ?
• Les gens simulent l'activité : ils signent mais ne lisent pas ; ils remplissent mais n'utilisent pas.
• Cela engendre du cynisme et une lassitude face à la « sécurité sur papier ».
• Une nouvelle proposition HSE est immédiatement perçue comme « un bout de papier de plus ».

Conséquence : perte de confiance dans toute initiative, même si elle est utile et pratique.

6. « Pas de compréhension de la manière de mettre en œuvre les changements »

Les spécialistes HSE ont souvent tendance à :

• sauter les étapes de préparation : ils ne créent pas de sentiment d'urgence (Kotter), ne « dégèlent » pas les vieilles habitudes (Lewin) ;
• imposer des solutions d'en haut, sans impliquer les équipes ;
• ignorer la transition émotionnelle (Bridges) : les gens ne sont pas prêts à « lâcher » l'ancien ;
• ne pas utiliser d'approche itérative (Lean Change) : ils mettent tout en œuvre d'un coup, sans retour d'information ;
• ne pas planifier la consolidation des changements : après le projet pilote, ils oublient, il n'y a pas de renforcement (ADKAR)

En conséquence, les changements sont perçus comme imposés, suscitent de la résistance et sont rapidement abandonnés.

Conséquence : même les bonnes idées échouent en raison d'un processus de mise en œuvre inadéquat.