Mentre il leone dormiva, la scimmia governava la foresta. Parte 2

Oggi parleremo di psicologia e delle nostre carenze.

Dal punto di vista psicologico, i principali ostacoli sono l'ego e l'identità professionale, dove ammettere un errore viene percepito come una minaccia alla propria competenza, specialmente tra gli esperti (medici, piloti, ingegneri).

Il problema del middle management nell'implementazione dei cambiamenti è una delle difficoltà chiave nella gestione delle trasformazioni organizzative. Il punto è che i manager intermedi (capi reparto, direttori di filiale, responsabili di area) diventano spesso un «collo di bottiglia» o addirittura un ostacolo al successo dell'implementazione dei cambiamenti, nonostante formalmente dovrebbero esserne i promotori.

Le nostre carenze:

1. «Nessuna efficacia dimostrata»

• Spesso non riusciamo a dimostrare quantitativamente o qualitativamente che le nostre iniziative (briefing, ispezioni, formazione, DPI, procedure) riducano realmente gli infortuni, migliorino la cultura della sicurezza o facciano risparmiare denaro.

• Le metriche, se presenti, sono formali («abbiamo condotto il 100% dei briefing»), non basate sui risultati («abbiamo ridotto il numero di incidenti del 30%»).
• Manca il feedback da parte del business: non è chiaro come le misure HSE influiscano sulla produttività, sul morale e sui tempi di inattività.
• Senza una base di prove, l'HSE viene percepito come un «organo burocratico di controllo», e non come un partner per il miglioramento.

Conseguenza: la direzione non ne vede il valore, non stanzia risorse e non sostiene le iniziative.

2. «Non capiamo fino in fondo di cosa si occupino realmente i manager e se ci sia richiesta per la nostra proposta»

Spesso lavoriamo in un vuoto, senza sapere:

• quali siano gli obiettivi operativi dei responsabili di produzione (ridurre i tempi di inattività? aumentare la produzione? ridurre il personale?);
• quali siano i loro veri problemi: mancanza di tempo? pressione sui KPI? carenza di personale qualificato?
• cosa sia prioritario per loro: la sicurezza o il raggiungimento degli obiettivi di produzione?

Di conseguenza, le proposte HSE non risolvono i problemi reali dei manager. Ad esempio:

• esigiamo di «condurre un corso di formazione sull'evacuazione di 4 ore» quando il caporeparto è in piena emergenza e ha la linea ferma;
• implementiamo un complesso sistema di segnalazione degli incidenti, sebbene per il manager sia più importante eliminare rapidamente la causa piuttosto che compilare moduli.

Conseguenza: l'HSE «parla una lingua diversa», le sue proposte vengono ignorate in quanto «inopportune».

3. «Agli occhi della produzione non siamo un'autorità»

• I dipendenti e i manager non vedono negli specialisti HSE degli esperti che comprendono le reali condizioni di lavoro.
• Spesso l'HSE viene percepito come un «ispettore» che si presenta solo con controlli e richiami, e non con supporto.
• Manca la fiducia: «Loro stanno seduti in ufficio, mentre noi siamo sulla linea, non capiscono come si lavora davvero qui».
• Se lo specialista HSE non ha esperienza di produzione, i suoi consigli sembrano scollegati dalla realtà.

Conseguenza: le raccomandazioni non vengono seguite, anche se sono sensate. Senza autorità non c'è influenza.

4. «Il loro leader non sostiene le iniziative»

• Il capo officina, reparto o produzione è il leader chiave per il team. Se ignora pubblicamente o silenziosamente le iniziative HSE, l'intero team seguirà il suo esempio.
• Potrebbe dire: «Non è una priorità», «Ora abbiamo cose più importanti», «È una formalità».
• Anche se il top management sostiene i cambiamenti in ambito HSE, senza il coinvolgimento del leader locale questi «moriranno» a livello esecutivo.

Conseguenza: le iniziative HSE non vengono scalate e non si consolidano nella pratica quotidiana.

5. «Triste esperienza di interazione con noi»

• Le procedure HSE implementate in precedenza (registri, istruzioni, checklist) non funzionano nella realtà, ma vengono formalmente «mantenute». Quante pratiche sono già diventate solo carta?
• Le persone simulano l'attività: firmano ma non leggono; compilano ma non utilizzano.
• Questo crea cinismo e stanchezza verso la «sicurezza di carta».
• Una nuova proposta HSE viene immediatamente percepita come «l'ennesimo pezzo di carta».

Conseguenza: perdita di fiducia in qualsiasi iniziativa, anche se utile e pratica.

6. «Manca la comprensione di come implementare i cambiamenti»

Gli specialisti HSE spesso:

• saltano le fasi di preparazione: non creano un senso di urgenza (Kotter), non «scongelano» le vecchie abitudini (Lewin);
• impongono soluzioni dall'alto, senza coinvolgere i team;
• non tengono conto della transizione emotiva (Bridges): le persone non sono pronte a «lasciar andare» il vecchio;
• non utilizzano un approccio iterativo (Lean Change): implementano tutto in una volta, senza feedback;
• non pianificano il consolidamento dei cambiamenti: dopo il progetto pilota se ne dimenticano, non c'è rinforzo (ADKAR)

Di conseguenza, i cambiamenti vengono percepiti come imposti, generano resistenza e vengono rapidamente abbandonati.

Conseguenza: anche le buone idee falliscono a causa di un processo di implementazione errato.