Gdy lew spał, małpa rządziła lasem. Część 2

Dzisiaj porozmawiamy o psychologii i naszych niedociągnięciach.

Z psychologicznego punktu widzenia głównymi barierami stają się ego i tożsamość zawodowa, gdzie przyznanie się do błędu postrzegane jest jako zagrożenie dla kompetencji, zwłaszcza u ekspertów (lekarzy, pilotów, inżynierów).

Problem średniego szczebla zarządzania przy wdrażaniu zmian to jedna z kluczowych trudności w zarządzaniu transformacjami organizacyjnymi. Rzecz w tym, że menedżerowie średniego szczebla (kierownicy działów, oddziałów, pionów) często stają się „wąskim gardłem”, a nawet barierą dla skutecznego wdrażania zmian, mimo że formalnie powinni być ich promotorami.

Nasze niedociągnięcia:

1. „Brak udowodnionej skuteczności”

• Często nie potrafimy ilościowo lub jakościowo wykazać, że nasze inicjatywy (instruktaże, kontrole, szkolenia, ŚOI, procedury) realnie zmniejszają wypadkowość, poprawiają kulturę bezpieczeństwa lub oszczędzają pieniądze.

• Mierniki, jeśli w ogóle istnieją, są formalne („przeprowadzono 100% instruktaży”), a nie wynikowe („zmniejszono liczbę incydentów o 30%”).
• Brak informacji zwrotnej od biznesu: niejasne jest, jak środki HSE wpływają na wydajność, morale i przestoje.
• Bez bazy dowodowej dział HSE postrzegany jest jako „kontrolujący organ biurokratyczny”, a nie jako partner w doskonaleniu.

Konsekwencja: kierownictwo nie widzi wartości – nie przydziela zasobów, nie wspiera inicjatyw.

2. „Nie do końca rozumiemy, czym tak naprawdę zajmują się kierownicy i czy jest popyt na naszą ofertę”

Często pracujemy w próżni, nie wiedząc:

• jakie cele operacyjne stoją przed kierownikami produkcji (zmniejszenie przestojów? zwiększenie produkcji? redukcja personelu?);
• jakie są ich rzeczywiste bolączki: brak czasu? presja KPI? deficyt wykwalifikowanych kadr?
• co jest dla nich priorytetem: bezpieczeństwo czy wykonanie planu?

W rezultacie propozycje HSE nie rozwiązują rzeczywistych problemów kierowników. Na przykład:

• wymagamy „przeprowadzenia 4-godzinnego szkolenia z ewakuacji”, gdy kierownik zmiany ma nawał pracy i przestoje na linii;
• wdrażamy skomplikowany system raportowania incydentów, chociaż dla kierownika ważniejsze jest szybkie usunięcie przyczyny, a nie wypełnianie formularzy.

Konsekwencja: dział HSE „mówi innym językiem”, a jego propozycje są ignorowane jako „nie w porę”.

3. „W oczach produkcji nie jesteśmy autorytetem”

• Pracownicy i kierownicy nie widzą w specjalistach HSE ekspertów, którzy rozumieją rzeczywiste warunki pracy.
• Często dział HSE postrzegany jest jako „inspektor”, który przychodzi tylko z kontrolami i uwagami, a nie ze wsparciem.
• Brak zaufania: „Oni siedzą w biurze, a my na linii, oni nie rozumieją, jak tu się naprawdę pracuje”.
• Jeśli specjalista HSE nie ma doświadczenia produkcyjnego, jego rady wydają się oderwane od rzeczywistości.

Konsekwencja: zalecenia nie są realizowane, nawet jeśli są rozsądne. Bez autorytetu nie ma wpływu.

4. „Ich lider nie wspiera inicjatyw”

• Kierownik wydziału, zmiany lub produkcji to kluczowy lider dla zespołu. Jeśli publicznie lub milcząco ignoruje inicjatywy HSE, cały zespół pójdzie w jego ślady.
• Może on mówić: „To nie jest priorytet”, „Mamy teraz ważniejsze sprawy”, „To tylko formalność”.
• Nawet jeśli najwyższe kierownictwo wspiera zmiany w HSE, bez zaangażowania lokalnego lidera „umrą” one na etapie realizacji.

Konsekwencja: inicjatywy HSE nie są skalowane i nie utrwalają się w codziennej praktyce.

5. „Smutne doświadczenia ze współpracy z nami”

• Wcześniej wdrożone procedury HSE (rejestry, instrukcje, listy kontrolne) w rzeczywistości nie działają, ale formalnie są „prowadzone”. Ile praktyk stało się już tylko papierem?
• Ludzie symulują działania: podpisują, ale nie czytają; wypełniają, ale nie korzystają.
• Tworzy to cynizm i zmęczenie „papierowym bezpieczeństwem”.
• Nowa propozycja HSE od razu postrzegana jest jako „kolejny papierek”.

Konsekwencja: utrata zaufania do jakichkolwiek inicjatyw, nawet jeśli są przydatne i praktyczne.

6. „Brak zrozumienia, jak wdrażać zmiany”

Specjaliści HSE często:

• pomijają etapy przygotowań: nie budują poczucia pilności (Kotter), nie „odmrażają” starych nawyków (Lewin);
• narzucają rozwiązania z góry, nie angażując zespołów;
• nie uwzględniają przejścia emocjonalnego (Bridges): ludzie nie są gotowi „odpuścić” tego, co stare;
• nie stosują podejścia iteracyjnego (Lean Change): wdrażają wszystko naraz, bez informacji zwrotnej;
• nie planują utrwalenia zmian: po pilotażu zapominają, brakuje wzmocnienia (ADKAR)

W rezultacie zmiany postrzegane są jako narzucone, budzą opór i są szybko wycofywane.

Konsekwencja: nawet dobre pomysły ponoszą fiasko z powodu niewłaściwego procesu wdrażania.