Enquanto o leão dormia, o macaco governava a floresta. Parte 2

Hoje falaremos sobre psicologia e nossas falhas.

Do ponto de vista psicológico, os principais obstáculos são o ego e a identidade profissional, onde admitir um erro é percebido como uma ameaça à competência, especialmente entre especialistas (médicos, pilotos, engenheiros).

O problema da média gerência na implementação de mudanças é uma das principais dificuldades na gestão de transformações organizacionais. A questão é que os gerentes de nível médio (chefes de departamento, filiais, áreas) frequentemente se tornam um «gargalo» ou até mesmo um obstáculo para a implementação bem-sucedida de mudanças, apesar de que, formalmente, deveriam ser os promotores dessas mudanças.

Nossas falhas:

1. «Falta de eficácia comprovada»

• Muitas vezes, não conseguimos demonstrar quantitativa ou qualitativamente que nossas iniciativas (integrações, inspeções, treinamentos, EPIs, procedimentos) realmente reduzem os acidentes, melhoram a cultura de segurança ou economizam dinheiro.

• As métricas, quando existem, são formais («realizamos 100% das integrações»), e não baseadas em resultados («reduzimos o número de incidentes em 30%»).
• Falta feedback do negócio: não está claro como as medidas de HSE afetam a produtividade, o moral e o tempo de inatividade.
• Sem uma base de evidências, o HSE é percebido como um «órgão burocrático de controle», e não como um parceiro de melhoria.

Consequência: a liderança não vê valor — não aloca recursos, não apoia as iniciativas.

2. «Não entendemos totalmente o que os gestores realmente fazem e se há demanda para a nossa proposta»

Frequentemente trabalhamos no vácuo, sem saber:

• quais são as metas operacionais dos gestores de produção (reduzir o tempo de inatividade? aumentar a produção? reduzir a equipe?);
• quais são as suas verdadeiras dores: falta de tempo? pressão por KPIs? escassez de mão de obra qualificada?
• o que é mais prioritário para eles: a segurança ou o cumprimento da meta?

Como resultado, as propostas de HSE não resolvem os problemas reais dos gestores. Por exemplo:

• exigimos «realizar um treinamento de evacuação de 4 horas» quando o chefe do setor está lidando com uma emergência e paralisações na linha;
• implementamos um sistema complexo de relatórios de incidentes, embora para o gestor seja mais importante eliminar rapidamente a causa do que preencher formulários.

Consequência: o HSE «fala outro idioma», e suas propostas são ignoradas como «inoportunas».

3. «Aos olhos da produção, não somos uma autoridade»

• Os funcionários e gestores não veem os profissionais de HSE como especialistas que entendem as condições reais de trabalho.
• Muitas vezes, o HSE é percebido como um «inspetor» que aparece apenas com auditorias e advertências, e não com apoio.
• Não há confiança: «Eles ficam no escritório, e nós na linha de produção; eles não entendem como é o trabalho real aqui».
• Se o profissional de HSE não tem experiência em produção, seus conselhos parecem desconectados da realidade.

Consequência: as recomendações não são seguidas, mesmo que sejam sensatas. Sem autoridade, não há influência.

4. «O líder deles não apoia as iniciativas»

• O chefe da fábrica, do setor ou da produção é o líder principal da equipe. Se ele ignorar pública ou silenciosamente as iniciativas de HSE, toda a equipe seguirá o seu exemplo.
• Ele pode dizer: «Isso não é prioridade», «Temos coisas mais importantes agora», «Isso é uma formalidade».
• Mesmo que a alta gestão apoie as mudanças em HSE, sem o engajamento do líder local, elas «morrerão» no nível de execução.

Consequência: as iniciativas de HSE não ganham escala e não se consolidam na prática diária.

5. «Experiência negativa de interação conosco»

• Procedimentos de HSE implementados anteriormente (diários, instruções, checklists) não funcionam na realidade, mas são mantidos formalmente. Quantas práticas já se tornaram apenas papel?
• As pessoas simulam a atividade: assinam, mas não leem; preenchem, mas não utilizam.
• Isso cria cinismo e fadiga em relação à «segurança de papel».
• Uma nova proposta de HSE é imediatamente percebida como «só mais um papel».

Consequência: perda de confiança em quaisquer iniciativas, mesmo que sejam úteis e práticas.

6. «Falta de compreensão sobre como implementar mudanças»

Os profissionais de HSE frequentemente:

• pulam as etapas de preparação: não criam um senso de urgência (Kotter), não «descongelam» velhos hábitos (Lewin);
• impõem soluções de cima para baixo, sem envolver as equipes;
• não consideram a transição emocional (Bridges): as pessoas não estão prontas para «abrir mão» do antigo;
• não utilizam uma abordagem iterativa (Lean Change): implementam tudo de uma vez, sem feedback;
• não planejam a consolidação das mudanças: após o projeto piloto, esquecem, não há reforço (ADKAR).

Como resultado, as mudanças são percebidas como impostas, geram resistência e são rapidamente abandonadas.

Consequência: até mesmo boas ideias fracassam devido a um processo de implementação incorreto.