เมื่อสิงโตหลับ ลิงก็ครองป่า ตอนที่ 2

วันนี้เราจะมาพูดถึงเรื่องจิตวิทยาและข้อบกพร่องของเรากัน

ในมุมมองทางจิตวิทยา อุปสรรคสำคัญคืออีโก้และอัตลักษณ์ทางวิชาชีพ ซึ่งการยอมรับความผิดพลาดมักถูกมองว่าเป็นภัยคุกคามต่อความสามารถ โดยเฉพาะในกลุ่มผู้เชี่ยวชาญ (เช่น แพทย์ นักบิน วิศวกร)

ปัญหาของผู้บริหารระดับกลางในการนำความเปลี่ยนแปลงมาใช้ ถือเป็นหนึ่งในความท้าทายหลักของการจัดการการเปลี่ยนแปลงในองค์กร ประเด็นก็คือ ผู้บริหารระดับกลาง (หัวหน้าแผนก ผู้จัดการสาขา หรือหัวหน้าสายงาน) มักจะกลายเป็น "คอขวด" หรือแม้กระทั่งอุปสรรคต่อความสำเร็จในการนำความเปลี่ยนแปลงมาปฏิบัติใช้ แม้ว่าตามบทบาทแล้วพวกเขาควรจะเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นก็ตาม

ข้อบกพร่องของเรา:

1. "ไม่มีการพิสูจน์ประสิทธิภาพที่ชัดเจน"

• บ่อยครั้งที่เราไม่สามารถแสดงให้เห็นในเชิงปริมาณหรือเชิงคุณภาพได้ว่า โครงการริเริ่มของเรา (การบรรยายสรุป การตรวจสอบ การฝึกอบรม อุปกรณ์ PPE ขั้นตอนการปฏิบัติงาน) สามารถลดการบาดเจ็บ ปรับปรุงวัฒนธรรมความปลอดภัย หรือประหยัดเงินได้จริง

• ตัวชี้วัด (หากมี) มักเป็นเพียงพิธีการ ("จัดการบรรยายสรุปครบ 100%") ไม่ใช่ตัวชี้วัดผลลัพธ์ ("ลดจำนวนอุบัติการณ์ลง 30%")
• ขาดการตอบรับจากฝั่งธุรกิจ: ไม่ชัดเจนว่ามาตรการ HSE ส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงาน ขวัญกำลังใจ หรือเวลาสูญเปล่าอย่างไร
• เมื่อไม่มีหลักฐานอ้างอิง HSE จึงถูกมองว่าเป็น "หน่วยงานตรวจสอบที่เต็มไปด้วยระบบราชการ" มากกว่าที่จะเป็นพันธมิตรในการพัฒนา

ผลที่ตามมา: ผู้บริหารไม่เห็นคุณค่า จึงไม่อนุมัติทรัพยากรและไม่สนับสนุนโครงการริเริ่มต่างๆ

2. "เราไม่เข้าใจอย่างถ่องแท้ว่าผู้บริหารกำลังยุ่งกับอะไร และมีความต้องการในสิ่งที่เราเสนอหรือไม่"

บ่อยครั้งที่เราทำงานอยู่ในสุญญากาศ โดยไม่รู้ว่า:

• เป้าหมายการดำเนินงานของผู้บริหารฝ่ายผลิตคืออะไร (ลดเวลาสูญเปล่า? เพิ่มผลผลิต? ลดจำนวนพนักงาน?)
• ปัญหาที่แท้จริงของพวกเขาคืออะไร: ไม่มีเวลา? ความกดดันจาก KPI? ขาดแคลนบุคลากรที่มีทักษะ?
• อะไรคือสิ่งสำคัญที่สุดสำหรับพวกเขา: ความปลอดภัย หรือ การทำตามแผนงานให้สำเร็จ?

ท้ายที่สุด ข้อเสนอของ HSE ก็ไม่ได้ตอบโจทย์ปัญหาที่แท้จริงของผู้บริหาร ตัวอย่างเช่น:

• เราเรียกร้องให้ "จัดการฝึกอบรมอพยพหนีไฟ 4 ชั่วโมง" ในขณะที่หัวหน้างานกำลังเผชิญกับงานล้นมือและสายการผลิตหยุดชะงัก
• เรานำระบบการรายงานอุบัติการณ์ที่ซับซ้อนมาใช้ ทั้งที่สำหรับผู้บริหารแล้ว การแก้ไขสาเหตุอย่างรวดเร็วนั้นสำคัญกว่าการกรอกแบบฟอร์ม

ผลที่ตามมา: HSE "พูดกันคนละภาษา" ข้อเสนอต่างๆ จึงถูกเพิกเฉยเพราะมองว่า "ผิดเวลา"

3. "ในสายตาของฝ่ายผลิต เราไม่มีความน่าเชื่อถือ"

• พนักงานและผู้บริหารไม่ได้มองว่าผู้เชี่ยวชาญด้าน HSE เป็นผู้ที่เข้าใจสภาพการทำงานจริง
• HSE มักถูกมองว่าเป็น "ผู้ตรวจสอบ" ที่มาพร้อมกับการตรวจสอบและข้อติติงเท่านั้น ไม่ใช่มาเพื่อสนับสนุน
• ขาดความไว้วางใจ: "พวกเขานั่งอยู่ในออฟฟิศ ส่วนเราอยู่หน้างาน พวกเขาไม่เข้าใจหรอกว่าการทำงานจริงๆ เป็นอย่างไร"
• หากผู้เชี่ยวชาญด้าน HSE ไม่มีประสบการณ์ในสายการผลิต คำแนะนำของพวกเขาก็จะดูห่างไกลจากความเป็นจริง

ผลที่ตามมา: คำแนะนำไม่ถูกนำไปปฏิบัติ แม้ว่าจะมีเหตุผลก็ตาม เมื่อไม่มีความน่าเชื่อถือ ก็ไม่มีอิทธิพล

4. "ผู้นำของพวกเขาไม่สนับสนุนโครงการริเริ่ม"

• ผู้จัดการโรงงาน หัวหน้างาน หรือผู้จัดการฝ่ายผลิต คือผู้นำคนสำคัญของทีม หากพวกเขาเพิกเฉยต่อโครงการริเริ่มของ HSE ไม่ว่าจะโดยเปิดเผยหรือเงียบๆ ทั้งทีมก็จะทำตาม
• พวกเขาอาจพูดว่า: "นี่ไม่ใช่เรื่องสำคัญอันดับแรก", "ตอนนี้เรามีเรื่องอื่นที่สำคัญกว่า", "มันก็แค่พิธีการ"
• แม้ว่าผู้บริหารระดับสูงจะสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงด้าน HSE แต่หากปราศจากการมีส่วนร่วมจากผู้นำในพื้นที่ การเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นก็จะ "ตาย" ในระดับปฏิบัติการ

ผลที่ตามมา: โครงการริเริ่มของ HSE ไม่สามารถขยายผลและไม่ถูกนำไปใช้เป็นแนวปฏิบัติในชีวิตประจำวัน

5. "ประสบการณ์ที่เลวร้ายในการทำงานร่วมกับเรา"

• ขั้นตอนการปฏิบัติงานด้าน HSE ที่เคยนำมาใช้ก่อนหน้านี้ (สมุดบันทึก คำแนะนำ รายการตรวจสอบ) ไม่สามารถใช้งานได้จริง แต่ยังคง "ทำไปตามหน้าที่" มีกี่แนวปฏิบัติแล้วที่กลายเป็นแค่เศษกระดาษ?
• ผู้คนแค่ทำเป็นว่าปฏิบัติตาม: เซ็นชื่อแต่ไม่อ่าน กรอกข้อมูลแต่ไม่นำไปใช้
• สิ่งนี้สร้างความรู้สึกต่อต้านและความเหนื่อยล้าจาก "ความปลอดภัยบนหน้ากระดาษ"
• ข้อเสนอใหม่ของ HSE จึงถูกมองทันทีว่าเป็น "กระดาษอีกแผ่นหนึ่ง"

ผลที่ตามมา: สูญเสียความไว้วางใจในโครงการริเริ่มใดๆ ก็ตาม แม้ว่าสิ่งเหล่านั้นจะมีประโยชน์และนำไปปฏิบัติได้จริง

6. "ไม่มีความเข้าใจในวิธีการนำความเปลี่ยนแปลงมาปฏิบัติใช้"

ผู้เชี่ยวชาญด้าน HSE มักจะ:

• ข้ามขั้นตอนการเตรียมการ: ไม่สร้างความรู้สึกเร่งด่วน (Kotter) ไม่ "ละลาย" พฤติกรรมเดิมๆ (Lewin);
• ยัดเยียดการตัดสินใจจากเบื้องบน โดยไม่ให้ทีมเข้ามามีส่วนร่วม
• ไม่คำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงทางอารมณ์ (Bridges): ผู้คนยังไม่พร้อมที่จะ "ปล่อยวาง" สิ่งเก่าๆ
• ไม่ใช้แนวทางการทำงานแบบค่อยเป็นค่อยไป (Lean Change): นำทุกอย่างมาใช้พร้อมกันโดยไม่มีการรับฟังความคิดเห็น
• ไม่วางแผนเพื่อรักษาความเปลี่ยนแปลง: หลังจากโครงการนำร่องก็ถูกลืม ไม่มีแรงเสริม (ADKAR)

ท้ายที่สุด การเปลี่ยนแปลงจึงถูกมองว่าเป็นการยัดเยียด ทำให้เกิดการต่อต้าน และถูกยกเลิกไปอย่างรวดเร็ว

ผลที่ตามมา: แม้แต่ไอเดียที่ดีก็ยังล้มเหลวเนื่องจากกระบวนการนำไปปฏิบัติที่ไม่ถูกต้อง