Khi sư tử ngủ say, khỉ cai quản khu rừng. Phần 2

Hôm nay chúng ta sẽ bàn về tâm lý học và những thiếu sót của chính mình.

Từ góc độ tâm lý học, rào cản chính là cái tôi và bản sắc nghề nghiệp, nơi việc thừa nhận sai lầm bị coi là mối đe dọa đối với năng lực chuyên môn, đặc biệt là ở các chuyên gia (bác sĩ, phi công, kỹ sư).

Vấn đề của quản lý cấp trung khi triển khai các thay đổi là một trong những khó khăn then chốt trong việc quản lý chuyển đổi tổ chức. Thực tế là các quản lý cấp trung (trưởng phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng bộ phận) thường trở thành "nút thắt cổ chai" hoặc thậm chí là rào cản đối với việc triển khai thay đổi thành công, mặc dù về mặt hình thức, họ phải là người dẫn dắt những thay đổi này.

Những thiếu sót của chúng ta:

1. "Không có hiệu quả được chứng minh"

• Thường thì chúng ta không thể chứng minh bằng định lượng hoặc định tính rằng các sáng kiến của mình (hướng dẫn, kiểm tra, đào tạo, thiết bị bảo hộ cá nhân, quy trình) thực sự làm giảm tai nạn, cải thiện văn hóa an toàn hoặc tiết kiệm chi phí.

• Các chỉ số, nếu có, thường mang tính hình thức ("đã thực hiện 100% các buổi hướng dẫn") chứ không hướng đến kết quả ("giảm 30% số sự cố").
• Thiếu phản hồi từ phía doanh nghiệp: không rõ các biện pháp HSE ảnh hưởng thế nào đến năng suất, tinh thần làm việc và thời gian ngừng máy.
• Nếu không có cơ sở chứng minh, HSE sẽ bị coi là một "cơ quan quan liêu kiểm soát" thay vì là một đối tác giúp cải tiến.

Hậu quả: Ban lãnh đạo không thấy được giá trị — không cấp nguồn lực, không ủng hộ các sáng kiến.

2. "Chúng ta không hoàn toàn hiểu các quản lý thực sự đang bận rộn với điều gì và liệu có nhu cầu cho đề xuất của chúng ta hay không"

Chúng ta thường làm việc trong một môi trường khép kín mà không biết:

• các mục tiêu vận hành mà quản lý sản xuất đang phải đối mặt là gì (giảm thời gian ngừng máy? tăng sản lượng? cắt giảm nhân sự?);
• nỗi đau thực sự của họ là gì: thiếu thời gian? áp lực KPI? thiếu hụt nhân sự có chuyên môn?
• điều gì được họ ưu tiên hơn: an toàn hay hoàn thành kế hoạch?

Kết quả là các đề xuất của HSE không giải quyết được các vấn đề thực tế của quản lý. Ví dụ:

• yêu cầu "tổ chức buổi đào tạo sơ tán dài 4 giờ" trong khi quản đốc phân xưởng đang bù đầu vì công việc khẩn cấp và dây chuyền bị đình trệ;
• triển khai một hệ thống báo cáo sự cố phức tạp, mặc dù đối với quản lý, việc khắc phục nhanh nguyên nhân quan trọng hơn là điền vào các biểu mẫu.

Hậu quả: HSE "nói một ngôn ngữ khác", các đề xuất bị phớt lờ vì "không đúng lúc".

3. "Trong mắt bộ phận sản xuất, chúng ta không có uy tín"

• Nhân viên và quản lý không coi các chuyên viên HSE là những chuyên gia am hiểu điều kiện làm việc thực tế.
• HSE thường bị coi là "thanh tra", chỉ đến để kiểm tra và bắt lỗi chứ không phải để hỗ trợ.
• Thiếu sự tin tưởng: "Họ ngồi trong văn phòng, còn chúng tôi ở dây chuyền, họ không hiểu công việc thực tế ở đây diễn ra như thế nào".
• Nếu chuyên viên HSE không có kinh nghiệm sản xuất, những lời khuyên của họ có vẻ xa rời thực tế.

Hậu quả: Các khuyến nghị không được thực hiện, ngay cả khi chúng hợp lý. Không có uy tín — không có tầm ảnh hưởng.

4. "Lãnh đạo của họ không ủng hộ các sáng kiến"

• Quản đốc phân xưởng, trưởng ca hoặc giám đốc sản xuất là nhà lãnh đạo then chốt của đội ngũ. Nếu người đó công khai hoặc âm thầm phớt lờ các sáng kiến HSE, toàn bộ đội ngũ sẽ làm theo.
• Người đó có thể nói: "Đây không phải là ưu tiên", "Chúng ta hiện có những việc khác quan trọng hơn", "Đây chỉ là hình thức".
• Ngay cả khi ban lãnh đạo cấp cao ủng hộ các thay đổi về HSE, nếu không có sự tham gia của lãnh đạo trực tiếp, những thay đổi đó sẽ "chết yểu" ở khâu thực thi.

Hậu quả: Các sáng kiến HSE không được nhân rộng, không bám rễ vào thực tiễn hàng ngày.

5. "Trải nghiệm tồi tệ khi làm việc với chúng ta"

• Các quy trình HSE đã triển khai trước đây (sổ ghi chép, hướng dẫn, danh sách kiểm tra) không hoạt động trong thực tế, nhưng vẫn được "duy trì" về mặt hình thức. Có bao nhiêu quy trình đã trở thành những tờ giấy lộn?
• Mọi người làm việc mang tính đối phó: ký nhưng không đọc; điền form nhưng không sử dụng.
• Điều này tạo ra thái độ hoài nghi và mệt mỏi với "an toàn trên giấy".
• Một đề xuất mới từ HSE ngay lập tức bị coi là "lại thêm một tờ giấy nữa".

Hậu quả: Mất niềm tin vào bất kỳ sáng kiến nào, ngay cả khi chúng hữu ích và thực tế.

6. "Không hiểu cách triển khai sự thay đổi"

Các chuyên viên HSE thường:

• bỏ qua các giai đoạn chuẩn bị: không tạo ra cảm giác cấp bách (Kotter), không "rã đông" các thói quen cũ (Lewin);
• áp đặt các giải pháp từ trên xuống mà không thu hút sự tham gia của đội ngũ;
• không tính đến quá trình chuyển đổi cảm xúc (Bridges): mọi người chưa sẵn sàng "buông bỏ" cái cũ;
• không sử dụng phương pháp tiếp cận lặp lại (Lean Change): triển khai mọi thứ cùng một lúc mà không có phản hồi;
• không lên kế hoạch củng cố các thay đổi: sau khi thí điểm — lãng quên, không có sự củng cố (ADKAR)

Kết quả là những thay đổi bị coi là áp đặt, gây ra sự phản kháng và nhanh chóng bị hủy bỏ.

Hậu quả: Ngay cả những ý tưởng hay cũng thất bại do quy trình triển khai sai lầm.