Während der Löwe schlief, regierte der Affe den Wald. Teil 2

Heute sprechen wir über Psychologie und unsere Versäumnisse.

Aus psychologischer Sicht werden das Ego und die berufliche Identität zu den Haupthindernissen, wobei das Eingestehen eines Fehlers als Bedrohung der Kompetenz wahrgenommen wird, insbesondere bei Experten (Ärzten, Piloten, Ingenieuren).

Das Problem des mittleren Managements bei der Umsetzung von Veränderungen ist eine der Hauptschwierigkeiten im Management organisatorischer Transformationen. Der Kern besteht darin, dass mittlere Führungskräfte (Abteilungs-, Filial- und Bereichsleiter) oft zum „Flaschenhals“ oder sogar zum Hindernis für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen werden, obwohl sie formell die Treiber dieser Veränderungen sein sollten.

Unsere Versäumnisse:

1. „Keine nachgewiesene Wirksamkeit“

• Oft können wir weder quantitativ noch qualitativ belegen, dass unsere Initiativen (Unterweisungen, Inspektionen, Schulungen, PSA, Verfahren) die Unfallzahlen tatsächlich senken, die Sicherheitskultur verbessern oder Geld sparen.

• Die Metriken, falls vorhanden, sind formeller Natur („100 % der Unterweisungen durchgeführt“) und nicht ergebnisorientiert („Anzahl der Vorfälle um 30 % reduziert“).
• Es fehlt das Feedback aus dem Geschäftsbereich: Es ist unklar, wie sich HSE-Maßnahmen auf Produktivität, Arbeitsmoral und Ausfallzeiten auswirken.
• Ohne Evidenzbasis wird HSE als „kontrollierende bürokratische Instanz“ und nicht als Partner für Verbesserungen wahrgenommen.

Folge: Das Management sieht den Wert nicht – es stellt keine Ressourcen bereit und unterstützt keine Initiativen.

2. „Wir verstehen nicht ganz, womit die Führungskräfte eigentlich beschäftigt sind und ob es eine Nachfrage nach unserem Angebot gibt“

Oft arbeiten wir in einem Vakuum, ohne zu wissen:

• welche operativen Ziele die Produktionsleiter haben (Ausfallzeiten reduzieren? Produktion steigern? Personal abbauen?);
• was ihre tatsächlichen Schmerzpunkte sind: Zeitmangel? KPI-Druck? Mangel an qualifizierten Fachkräften?
• was für sie Priorität hat: Sicherheit oder Planerfüllung?

Infolgedessen lösen HSE-Vorschläge nicht die realen Probleme der Führungskräfte. Zum Beispiel:

• wir fordern die „Durchführung eines 4-stündigen Evakuierungstrainings“, während der Bereichsleiter mit Notfällen und Produktionsstillständen zu kämpfen hat;
• wir führen ein komplexes Meldesystem für Vorfälle ein, obwohl es für die Führungskraft wichtiger ist, die Ursache schnell zu beheben, anstatt Formulare auszufüllen.

Folge: HSE „spricht eine andere Sprache“, ihre Vorschläge werden als „unpassend“ ignoriert.

3. „In den Augen der Produktion sind wir keine Autorität“

• Mitarbeiter und Führungskräfte sehen in HSE-Spezialisten keine Experten, die die realen Arbeitsbedingungen verstehen.
• Oft wird HSE als „Inspektor“ wahrgenommen, der nur mit Kontrollen und Kritik kommt, aber nicht mit Unterstützung.
• Es gibt kein Vertrauen: „Die sitzen im Büro und wir an der Linie, die verstehen nicht, wie man hier wirklich arbeitet.“
• Wenn der HSE-Spezialist keine Produktionserfahrung hat, wirken seine Ratschläge realitätsfremd.

Folge: Empfehlungen werden nicht umgesetzt, selbst wenn sie sinnvoll sind. Ohne Autorität gibt es keinen Einfluss.

4. „Ihr Leiter unterstützt die Initiativen nicht“

• Der Werkstatt-, Bereichs- oder Produktionsleiter ist die wichtigste Führungskraft für das Team. Wenn er HSE-Initiativen öffentlich oder stillschweigend ignoriert, wird das gesamte Team seinem Beispiel folgen.
• Er könnte sagen: „Das hat keine Priorität“, „Wir haben jetzt Wichtigeres zu tun“, „Das ist nur eine Formalität“.
• Selbst wenn das Top-Management HSE-Veränderungen unterstützt, werden sie ohne das Engagement der lokalen Führungskraft auf der Ausführungsebene „sterben“.

Folge: HSE-Initiativen werden nicht skaliert und verankern sich nicht in der täglichen Praxis.

5. „Traurige Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit uns“

• Zuvor eingeführte HSE-Verfahren (Protokolle, Anweisungen, Checklisten) funktionieren in der Realität nicht, werden aber formell „geführt“. Wie viele Praktiken sind bereits zu reinem Papier geworden?
• Die Leute täuschen Aktivitäten vor: Sie unterschreiben, lesen aber nicht; sie füllen aus, nutzen es aber nicht.
• Das erzeugt Zynismus und Müdigkeit gegenüber der „Papiersicherheit“.
• Ein neuer HSE-Vorschlag wird sofort als „nur ein weiteres Stück Papier“ wahrgenommen.

Folge: Vertrauensverlust in jegliche Initiativen, selbst wenn sie nützlich und praktisch sind.

6. „Kein Verständnis dafür, wie man Veränderungen umsetzt“

HSE-Spezialisten machen oft Folgendes:

• sie überspringen Vorbereitungsphasen: Sie erzeugen kein Gefühl der Dringlichkeit (Kotter), sie „tauen“ alte Gewohnheiten nicht auf (Lewin);
• sie zwingen Entscheidungen von oben auf, ohne die Teams einzubeziehen;
• sie berücksichtigen den emotionalen Übergang nicht (Bridges): Die Menschen sind nicht bereit, das Alte „loszulassen“;
• sie nutzen keinen iterativen Ansatz (Lean Change): Sie implementieren alles auf einmal, ohne Feedback;
• sie planen die Verankerung von Veränderungen nicht: Nach dem Pilotprojekt wird es vergessen, es gibt keine Verstärkung (ADKAR)

Infolgedessen werden Veränderungen als aufgezwungen wahrgenommen, rufen Widerstand hervor und werden schnell wieder eingestellt.

Folge: Selbst gute Ideen scheitern an einem falschen Implementierungsprozess.