Proaktywna profilaktyka syndromu wypalenia zawodowego jako element nowoczesnego systemu HSE: studium przypadku PAO Sovcombank

Nowoczesna koncepcja HSE ewoluuje od podejścia czysto normatywnego, nastawionego na przestrzeganie wymogów bezpieczeństwa, w stronę modelu holistycznego, którego centralnym elementem jest dobrostan pracownika. W warunkach wysokiej intensywności pracy w sektorze finansowym, wielozadaniowości i ciągłej presji ze strony rynku, kluczowymi ryzykami dla organizacji stają się nie tylko urazy przy pracy, ale także czynniki psychospołeczne prowadzące do syndromu wypalenia zawodowego. Dla dużej, rozproszonej struktury, takiej jak nasz Bank (ponad 36 000 pracowników, ponad 2000 oddziałów w całej Rosji), problem ten potęguje geografia rozmieszczenia biur i oddziałów Banku.

Wyobraźmy sobie obciążenie menedżera z niewielkiego oddziału w regionie, który każdego dnia pracuje z klientami, planami i raportami. A teraz pomnóżmy to przez tysiące ludzi. Pył węglowy czy hałas maszyn to nie są nasze główne zagrożenia zawodowe. Naszym zagrożeniem jest cichy, ale destrukcyjny stres, wypalenie emocjonalne i poczucie bycia „chomikiem w kołowrotku”.

Sovcombank podszedł do tego problemu nie jak mechanicy, którzy łatają dziury, ale jak architekci projektujący środowisko, w którym po prostu nie chce się wypalić.

Czym to jest?

Sovcombank zorganizował coworking w dwóch pięknych lokalizacjach – w górach Soczi oraz w Gornoałtajsku – tworząc tam pełnowartościowe przestrzenie do pracy. W programie, na zasadzie rotacji, biorą udział pracownicy wszystkich szczebli i działów. Grupy liczą po 50 osób i są kierowane do jednej z dwóch lokalizacji: klastra górskiego w Soczi lub Gornoałtajska. Całoroczny tryb działania zapewnia równy dostęp wszystkim pracownikom.

Jak to działa?

1. Pracujemy, ale inaczej. Nie pięć dni, a cztery. Te cztery dni w nowym, inspirującym otoczeniu wystarczą, aby wykonać więcej pracy niż w biurze. Ponieważ umysł jest świeży, a widok z okna na góry ładuje niesamowitą produktywnością.
2. Odpoczywamy świadomie. Zorganizowano wyżywienie w systemie „all inclusive”, co minimalizuje codzienne obowiązki. Przewidziano trzy dni wolne, podczas których pracownikom oferuje się zorganizowane wycieczki, wydarzenia sportowe i wspólne spędzanie czasu na łonie natury.
3. Efekt integracyjny: coworking naturalnie rozwiązuje problem współpracy międzyfunkcyjnej, ponieważ w grupach znajdują się pracownicy z różnych regionów i departamentów, co wzmacnia kulturę korporacyjną.
4. Wyjazd na coworking to element systemu motywacyjnego pracownika, ponieważ trafiają tam najlepsi.

Wskaźnik lojalności (eNPS) wzrósł. Pracownicy zaczęli częściej polecać bank jako pracodawcę. W 2024 roku eNPS zatrudnionych pracowników Banku wyniósł 86.

Doświadczenia z realizacji projektu „coworking” pokazują, że inwestycje w dobrostan psychologiczny pracowników to nie tylko element pakietu socjalnego, ale strategiczny wkład w kapitał ludzki i stabilność operacyjną firmy. Tradycyjne podejścia do HSE często mają charakter reaktywny (reagowanie na skutki). Tego typu programy pozwalają na działanie wyprzedzające, zapobiegając stanom kryzysowym wśród personelu.

Tym samym projekt „coworking” może być postrzegany jako udany model do wdrożenia w innych dużych, rozproszonych firmach, gdzie ryzyko wypalenia zawodowego stanowi istotny czynnik zagrażający.

Sama pojechałam na coworking do Ałtaju, aby porozmawiać z zespołem. I widziałam nie „wypalone” oczy, ale pełne pasji. Słyszałam nie narzekania, a pomysły. Ludzie wracają odmienieni — wypoczęci, pełni sił i z nową miłością do swojej pracy oraz firmy.