Proaktive Burnout-Prävention im modernen HSE-System: Fallstudie Sovcombank

Das moderne HSE-Konzept entwickelt sich von einem rein normativen Ansatz, der auf die Einhaltung von Sicherheitsvorschriften abzielt, hin zu einem ganzheitlichen Modell, dessen zentrales Element das Wohlbefinden der Mitarbeiter ist. Angesichts der hohen Arbeitsintensität im Finanzsektor, des Multitaskings und des ständigen Marktdrucks werden nicht nur Arbeitsunfälle, sondern auch psychosoziale Faktoren, die zum Burnout-Syndrom führen, zu zentralen Risiken für ein Unternehmen. Für eine große, dezentrale Struktur wie unsere Bank (über 36.000 Mitarbeiter, mehr als 2.000 Filialen in ganz Russland) wird dieses Problem durch die geografische Verteilung der Büros und Filialen noch verschärft.

Stellen Sie sich die Arbeitsbelastung eines Managers in einer kleinen regionalen Filiale vor, der täglich mit Kunden, Plänen und Berichten arbeitet. Multiplizieren Sie das nun mit Tausenden von Menschen. Kohlenstaub oder Maschinenlärm sind nicht unsere primären beruflichen Gefahren. Unsere Gefahr ist der stille, aber zerstörerische Stress, das emotionale Burnout und das Gefühl, in einem Hamsterrad gefangen zu sein.

Die Sovcombank ist dieses Problem nicht wie Handwerker angegangen, die Löcher flicken, sondern wie Architekten, die ein Umfeld entwerfen, in dem man gar nicht erst ausbrennen möchte.

Was ist das genau?

Die Sovcombank hat Coworking-Spaces an zwei wunderschönen Orten eingerichtet – in den Bergen von Sotschi und in Gorno-Altaisk – und dort vollwertige Arbeitsbereiche geschaffen. An dem Programm nehmen Mitarbeiter aller Ebenen und Abteilungen im Rotationsprinzip teil. Es werden Gruppen von 50 Personen gebildet, die an einen der beiden Standorte reisen: in die Bergregion von Sotschi oder nach Gorno-Altaisk. Der ganzjährige Betrieb gewährleistet einen gleichberechtigten Zugang für alle Mitarbeiter.

Wie funktioniert das?

1. Wir arbeiten, aber anders. Nicht fünf Tage, sondern vier. Diese vier Tage in einer neuen, inspirierenden Umgebung reichen aus, um ein größeres Arbeitspensum zu bewältigen als im Büro. Denn der Kopf ist frei und der Blick aus dem Fenster auf die Berge sorgt für eine unglaubliche Produktivität.
2. Wir erholen uns bewusst. Die Verpflegung ist als All-Inclusive-System organisiert, was alltägliche Sorgen minimiert. Es gibt drei freie Tage, an denen den Mitarbeitern organisierte Ausflüge, Sportveranstaltungen und gemeinsame Freizeitaktivitäten in der Natur angeboten werden.
3. Integrationseffekt: Das Coworking löst ganz natürlich die Aufgabe der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit, da sich in den Gruppen Mitarbeiter aus verschiedenen Regionen und Abteilungen befinden, was die Unternehmenskultur stärkt.
4. Die Reise zum Coworking ist ein Element des Mitarbeitermotivationssystems, denn nur die Besten dürfen daran teilnehmen.

Der Loyalitätsindex (eNPS) ist gestiegen. Die Mitarbeiter empfehlen die Bank häufiger als Arbeitgeber weiter. Im Jahr 2024 lag der eNPS der aktiven Bankmitarbeiter bei 86.

Die Erfahrungen aus der Umsetzung des Coworking-Projekts zeigen, dass Investitionen in das psychologische Wohlbefinden der Mitarbeiter nicht nur ein Element des Sozialpakets sind, sondern ein strategischer Beitrag zum Humankapital und zur operativen Stabilität des Unternehmens. Traditionelle HSE-Ansätze sind oft reaktiv (Umgang mit den Folgen). Programme dieser Art ermöglichen ein proaktives Handeln und verhindern Krisenzustände beim Personal.

Somit kann das Coworking-Projekt als erfolgreiches Fallbeispiel für die Implementierung in anderen großen, dezentralen Unternehmen betrachtet werden, in denen das Risiko eines beruflichen Burnouts einen erheblichen Bedrohungsfaktor darstellt.

Ich bin selbst zum Coworking in den Altai gereist, um mich mit dem Team auszutauschen. Und ich sah keine „ausgebrannten“ Augen, sondern leuchtende. Ich hörte keine Beschwerden, sondern Ideen. Die Menschen kehren verändert zurück – erholt, voller Energie und mit einer neuen Liebe zu ihrer Arbeit und ihrem Unternehmen.