Przywództwo w zarządzaniu ryzykiem

Kontekst: transformacja kultury bezpieczeństwa w nowych aktywach

Integracja nowych zakładów produkcyjnych zawsze wiąże się z koniecznością synchronizacji kultury korporacyjnej. Kwestia ta staje się szczególnie paląca przy wejściu na rynki międzynarodowe, gdzie standardy bezpieczeństwa pracy zderzają się z lokalną mentalnością i innym poziomem rozwoju technologicznego. Podczas webinarium szczegółowo omówiono studium przypadku wdrożenia projektu „Przywództwo w zarządzaniu ryzykiem” w cementowni w Republice Uzbekistanu. Prelegent, Nikita Wildt, przedstawia proces przejścia od reaktywnego modelu wykrywania naruszeń do proaktywnego podejścia opartego na ryzyku w obliczu barier językowych i kulturowych.

Adaptacja narzędzi do lokalnej mentalności

Podczas uruchamiania projektu zespół napotkał problem polegający na tym, że tradycyjne metody motywacji, oparte na nagrodach finansowych lub awansie zawodowym, okazały się nieskuteczne. Kluczową wartością dla lokalnych pracowników jest rodzina i szacunek dla starszych. Zrozumienie tej specyfiki pozwoliło na przebudowę komunikacji: koncepcja zerowego wskaźnika wypadków była przekazywana przez pryzmat wartości rodzinnych i dobrostanu bliskich. Wyjaśnia to, dlaczego ważne jest dostosowanie nie tylko języka dokumentacji normatywnej, ale także samych znaczeń.

Aby pokonać barierę językową i zróżnicowany poziom podstawowego przygotowania, szkolenia prowadzono w małych grupach po 15 osób z obowiązkowym udziałem tłumaczy. Bloki teoretyczne przeplatały się z praktycznymi wyjściami na produkcję („polowanie na ryzyko”), gdzie w mikrogrupach po 2-3 osoby ćwiczono umiejętności identyfikacji zagrożeń. Taki format nie pozostawia możliwości milczenia i pozwala na wyłonienie nieformalnych liderów bezpośrednio na halach produkcyjnych.

Cyfryzacja i zaangażowanie personelu

Prelegent pokazuje na przykładzie, jak przebiegał proces cyfryzacji zgłaszania zagrożeń. Początkowo do rejestrowania ryzyk używano znanego pracownikom bota w aplikacji Telegram, co zapewniło niski próg wejścia i szybkie zaangażowanie. W miarę rozwoju projektu rozpoczęto stopniowe przechodzenie na korporacyjną aplikację mobilną.

Każde zgłoszenie o ryzyku jest nie tylko rejestrowane, ale także oceniane według matrycy krytyczności i wiąże się z opracowaniem działań korygujących. Ważnym elementem systemu stała się grywalizacja: za zidentyfikowane i wyeliminowane ryzyka pracownicy otrzymują wewnętrzną walutę („topy”), którą można wymienić na realne towary i usługi. Zmieniło to postrzeganie procesu — zgłoszenie ryzyka przestało być uważane za „donos” na kolegę, a zaczęło być postrzegane jako wkład w ogólne bezpieczeństwo.

Instytucja trenerów wewnętrznych i zasady przywództwa

Aby zapewnić trwałość projektu, postawiono na kształcenie własnych trenerów spośród personelu liniowego i specjalistów zakładu. Przygotowanie lokalnych mentorów, posługujących się dwoma językami i znających specyfikę produkcji od wewnątrz, pozwala zmniejszyć zależność od zewnętrznych wykonawców i zwiększyć zaufanie zespołu.

Zamiast formalnego podpisywania instrukcji, pracownikom zaproponowano dobrowolne przyjęcie „Życiowych zasad lidera bezpieczeństwa”. Przejście od narzuconych zasad do osobistych przekonań tworzy silniejszą wewnętrzną barierę przed naruszeniami, ponieważ opiera się na poczuciu własnej godności i publicznie podjętych zobowiązaniach.

Czego dowiesz się z tego webinarium:

• Jak zorganizować szkolenie z podejścia opartego na ryzyku w obliczu bariery językowej i różnego poziomu wykształcenia pracowników?
• Dlaczego klasyczne metody motywacji finansowej mogą nie działać i czym je zastąpić, biorąc pod uwagę narodową mentalność?
• Jak zorganizować praktyczne „polowanie na ryzyko” na produkcji i przekształcić zidentyfikowane zagrożenia w zrealizowane działania?
• W jaki sposób boty w aplikacji Telegram pomagają na początkowym etapie wdrażania kultury zgłaszania ryzyk?
• Jak zmienić stosunek zespołu do rejestrowania naruszeń i pozbyć się piętna „donosicielstwa”?