Leadership im Risikomanagement

Kontext: Transformation der Sicherheitskultur an neuen Standorten

Die Integration neuer Produktionsstätten geht immer mit der Notwendigkeit einher, die Unternehmenskultur zu synchronisieren. Besonders akut wird dieses Thema beim Eintritt in internationale Märkte, wo Arbeitssicherheitsstandards auf die lokale Mentalität und ein anderes technologisches Entwicklungsniveau treffen. Im Rahmen des Webinars wird das Fallbeispiel der Einführung des Projekts „Leadership im Risikomanagement“ in einem Zementwerk in der Republik Usbekistan detailliert betrachtet. Der Referent, Nikita Wildt, erläutert den Übergang von einem reaktiven Modell der Mängelerfassung zu einem proaktiven, risikoorientierten Ansatz unter den Bedingungen von Sprach- und Kulturbarrieren.

Anpassung der Instrumente an die lokale Mentalität

Beim Projektstart stellte das Team fest, dass traditionelle Motivationsmethoden, die auf finanziellen Anreizen oder Karrierechancen basieren, ineffektiv waren. Der zentrale Wert für die lokalen Mitarbeiter ist die Familie und der Respekt vor den Älteren. Das Verständnis dieser Besonderheit ermöglichte es, die Kommunikation umzugestalten: Das Konzept der Null-Unfall-Vision wurde durch das Prisma von Familienwerten und dem Wohlergehen der Angehörigen vermittelt. Dies erklärt, warum es wichtig ist, nicht nur die Sprache der normativen Dokumentation, sondern auch die Bedeutungen selbst anzupassen.

Um die Sprachbarriere und das unterschiedliche Niveau der Grundausbildung zu überwinden, wurde die Schulung in kleinen Gruppen von 15 Personen unter obligatorischer Beteiligung von Dolmetschern durchgeführt. Theoretische Blöcke wechselten sich mit praktischen Rundgängen in der Produktion („Risikojagd“) ab, bei denen in Kleingruppen von 2-3 Personen die Fähigkeiten zur Gefahrenerkennung trainiert wurden. Dieses Format lässt keine Möglichkeit zum Schweigen und ermöglicht es, informelle Führungskräfte direkt in den Werkshallen zu identifizieren.

Digitalisierung und Mitarbeiterengagement

Der Referent zeigt an einem Beispiel, wie der Prozess der Digitalisierung von Gefahrenmeldungen ablief. Ursprünglich wurde zur Erfassung von Risiken ein für die Mitarbeiter vertrauter Telegram-Bot verwendet, was eine niedrige Einstiegshürde und eine schnelle Einbindung gewährleistete. Mit der Weiterentwicklung des Projekts begann ein schrittweiser Übergang zu einer unternehmensinternen mobilen App.

Jede Risikomeldung wird nicht nur erfasst, sondern anhand einer Kritikalitätsmatrix bewertet und von der Entwicklung von Korrekturmaßnahmen begleitet. Ein wichtiges Element des Systems war die Gamification: Für erkannte und beseitigte Risiken erhalten die Mitarbeiter eine interne Währung („Tops“), die gegen reale Waren und Dienstleistungen eingetauscht werden kann. Dies veränderte die Wahrnehmung des Prozesses – die Meldung eines Risikos galt nicht mehr als „Verpetzen“ eines Kollegen, sondern wurde als Beitrag zur allgemeinen Sicherheit wahrgenommen.

Institut für interne Trainer und Leadership-Prinzipien

Um die Nachhaltigkeit des Projekts zu gewährleisten, wurde auf die Ausbildung eigener Trainer aus den Reihen des Linienpersonals und der Werksspezialisten gesetzt. Die Ausbildung lokaler Mentoren, die zweisprachig sind und die Besonderheiten der Produktion von innen kennen, ermöglicht es, die Abhängigkeit von externen Dienstleistern zu verringern und das Vertrauen der Belegschaft zu stärken.

Anstatt Anweisungen formell zu unterschreiben, wurde den Mitarbeitern angeboten, freiwillig die „Lebensprinzipien eines HSE-Leaders“ zu akzeptieren. Der Übergang von aufgezwungenen Regeln zu persönlichen Prinzipien schafft eine stärkere innere Barriere gegen Verstöße, da er auf Selbstwertgefühl und öffentlich eingegangenen Verpflichtungen beruht.

Was Sie in diesem Webinar lernen werden:

• Wie man Schulungen zu einem risikoorientierten Ansatz unter den Bedingungen von Sprachbarrieren und unterschiedlichen Bildungsniveaus der Mitarbeiter aufbaut?
• Warum klassische Methoden der finanziellen Motivation möglicherweise nicht funktionieren und wie man sie unter Berücksichtigung der nationalen Mentalität ersetzen kann?
• Wie man eine praktische „Risikojagd“ in der Produktion organisiert und identifizierte Gefahren in den Status abgeschlossener Maßnahmen überführt?
• Wie Telegram-Bots in der Anfangsphase der Einführung einer Risikomeldungskultur helfen?
• Wie man die Einstellung der Belegschaft zur Erfassung von Verstößen transformiert und das Stigma des „Verpetzens“ beseitigt?