Lãnh đạo trong quản lý rủi ro

Bối cảnh: chuyển đổi văn hóa an toàn tại các cơ sở mới

Việc tích hợp các cơ sở sản xuất mới luôn đi kèm với nhu cầu đồng bộ hóa văn hóa doanh nghiệp. Vấn đề này đặc biệt trở nên cấp thiết khi thâm nhập thị trường quốc tế, nơi các tiêu chuẩn an toàn sản xuất phải đối mặt với tâm lý địa phương và mức độ phát triển công nghệ khác biệt. Trong khuôn khổ hội thảo trực tuyến, chúng tôi xem xét chi tiết trường hợp triển khai dự án "Lãnh đạo trong quản lý rủi ro" tại một nhà máy xi măng ở Cộng hòa Uzbekistan. Diễn giả Nikita Vildt tiết lộ quá trình chuyển đổi từ mô hình phát hiện vi phạm thụ động sang cách tiếp cận chủ động định hướng rủi ro trong bối cảnh rào cản ngôn ngữ và văn hóa.

Thích ứng các công cụ với tâm lý địa phương

Khi khởi động dự án, nhóm nhận thấy các phương pháp tạo động lực truyền thống, dựa trên phần thưởng vật chất hoặc thăng tiến nghề nghiệp, tỏ ra kém hiệu quả. Giá trị cốt lõi đối với người lao động địa phương là gia đình và sự tôn trọng người lớn tuổi. Việc hiểu rõ đặc điểm này đã cho phép tái cấu trúc giao tiếp: khái niệm không tai nạn được truyền tải qua lăng kính giá trị gia đình và hạnh phúc của người thân. Điều này giải thích tại sao việc thích ứng không chỉ ngôn ngữ của tài liệu quy định mà còn cả ý nghĩa của chúng lại quan trọng.

Để vượt qua rào cản ngôn ngữ và mức độ đào tạo cơ bản khác nhau, việc đào tạo được tiến hành theo các nhóm nhỏ 15 người với sự tham gia bắt buộc của người phiên dịch. Các phần lý thuyết xen kẽ với các chuyến đi thực tế đến khu vực sản xuất ("săn rủi ro"), nơi các nhóm nhỏ 2-3 người thực hành kỹ năng nhận diện mối nguy. Hình thức này không để lại cơ hội cho sự im lặng và cho phép xác định các nhà lãnh đạo không chính thức trực tiếp tại các phân xưởng.

Số hóa và sự tham gia của nhân viên

Diễn giả đưa ra ví dụ về quá trình số hóa việc báo cáo các mối nguy hiểm đã diễn ra như thế nào. Ban đầu, một bot Telegram quen thuộc với người lao động được sử dụng để ghi nhận rủi ro, đảm bảo rào cản tham gia thấp và sự tham gia nhanh chóng. Khi dự án phát triển, quá trình chuyển đổi từng bước sang ứng dụng di động của công ty đã bắt đầu.

Mỗi báo cáo rủi ro không chỉ được ghi lại mà còn được đánh giá theo ma trận mức độ nghiêm trọng và kèm theo việc phát triển các biện pháp khắc phục. Một yếu tố quan trọng của hệ thống là trò chơi hóa (gamification): đối với các rủi ro được xác định và loại bỏ, nhân viên nhận được tiền tệ nội bộ ("top"), có thể đổi lấy hàng hóa và dịch vụ thực tế. Điều này đã thay đổi nhận thức về quy trình - báo cáo rủi ro không còn bị coi là "tố giác" đồng nghiệp mà được coi là đóng góp vào an toàn chung.

Viện đào tạo nội bộ và các nguyên tắc lãnh đạo

Để đảm bảo tính bền vững của dự án, trọng tâm được đặt vào việc đào tạo các giảng viên nội bộ từ đội ngũ nhân viên tuyến đầu và chuyên gia của nhà máy. Việc chuẩn bị các cố vấn địa phương thông thạo hai ngôn ngữ và hiểu rõ đặc thù sản xuất từ bên trong giúp giảm sự phụ thuộc vào các nhà thầu bên ngoài và tăng cường sự tin tưởng của tập thể.

Thay vì ký kết các hướng dẫn một cách hình thức, nhân viên được đề nghị tự nguyện chấp nhận "Các nguyên tắc sống của nhà lãnh đạo an toàn". Việc chuyển từ các quy tắc áp đặt sang các nguyên tắc cá nhân tạo ra một rào cản nội tâm mạnh mẽ hơn đối với các vi phạm, vì nó dựa trên lòng tự trọng và các cam kết được đưa ra công khai.

Bạn sẽ học được gì từ hội thảo trực tuyến này:

• Cách xây dựng chương trình đào tạo tiếp cận định hướng rủi ro trong bối cảnh rào cản ngôn ngữ và trình độ học vấn khác nhau của nhân viên?
• Tại sao các phương pháp động viên vật chất cổ điển có thể không hiệu quả và thay thế chúng bằng gì để phù hợp với tâm lý quốc gia?
• Cách tổ chức "săn rủi ro" thực tế trong sản xuất và chuyển các mối nguy đã xác định sang trạng thái các biện pháp đã hoàn thành?
• Làm thế nào bot Telegram hỗ trợ trong giai đoạn đầu triển khai văn hóa báo cáo rủi ro?
• Cách thay đổi thái độ của tập thể đối với việc ghi nhận vi phạm và loại bỏ sự kỳ thị về việc "mách lẻo"?