Procedura motywowania personelu w obszarze kultury bezpieczeństwa

Deklarowanie bezpieczeństwa jako głównego priorytetu od dawna jest standardem w dużych przedsiębiorstwach przemysłowych. Jednak regularne samooceny i analizy przesłanek incydentów często ujawniają rozdźwięk między wartościami korporacyjnymi a rzeczywistym zachowaniem na stanowiskach pracy. Jedną z kluczowych przyczyn jest niezrównoważony system motywacyjny: gdy wymagania są sformułowane zbyt ogólnie, kierownicy liniowi na jednych wydziałach stosują wyłącznie kary, a na innych – dzielą premie celowe po równo między wszystkich pracowników, bez powiązania z ich rzeczywistym wkładem w bezpieczeństwo i higienę pracy. W swoim wystąpieniu ekspert (psycholog) z Leningrad Nuclear Power Plant Dmitriy Stepanyuk analizuje praktykę przejścia od rozproszonych bodźców do jednolitej „Procedury motywowania personelu w obszarze bezpieczeństwa”.

Od ogólnych deklaracji do konkretnych wskaźników behawioralnych

W celu zrewidowania dotychczasowego podejścia w elektrowni powołano interdyscyplinarną grupę roboczą złożoną z przedstawicieli działu HR, pionu głównego inżyniera, inspekcji oraz komunikacji. Aby wyeliminować subiektywizm, specjaliści przełożyli pojęcie świadomości na płaszczyznę konkretnych znaczników behawioralnych, dzieląc je na wskaźniki zaangażowania oraz braku zaangażowania w kulturę bezpieczeństwa.

• Wskaźniki zaangażowania obejmują trzy obszary: proaktywność pracowników (zgłaszanie propozycji ograniczania ryzyka i doskonalenia procesów), właściwe działania w sytuacjach awaryjnych (zapobieganie w porę eskalacji zdarzenia oraz dobrowolne rejestrowanie własnych lub cudzych błędów), a także udział w profilowych konkursach wydziałowych.
• Wskaźniki braku zaangażowania wyznaczają granice niedopuszczalnych zachowań. Oprócz bezpośrednich odstępstw od przepisów BHP i ochrony przeciwpożarowej, zalicza się tu świadome ukrywanie lub nieterminowe zgłaszanie niebezpiecznych warunków. Odrębna grupa kryteriów dotyczy kadry kierowniczej: jeśli kierownik odcinka z powodów osobistych ignoruje naruszenia podwładnych i nie wyciąga konsekwencji, jest to rejestrowane jako zarządczy brak zaangażowania, ponieważ taka bierność utrwala ryzykowne zachowania w zespole.

W praktyce kryteria te funkcjonują w trzech procesach: podczas badania wypadków i incydentów (w celu określenia stopnia odpowiedzialności pracownika), przeprowadzania behawioralnych audytów bezpieczeństwa (w celu udzielenia merytorycznej informacji zwrotnej) oraz w programach szkolenia personelu. Wszystkie ujawnione fakty są wprowadzane do scentralizowanego systemu informatycznego.

Mechanizmy oddziaływania i analityka równowagi w jednostkach organizacyjnych

Narzędzia motywacyjne podzielono na blok finansowy i pozafinansowy zgodnie z Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej. Dźwignie finansowe – indywidualne dodatki, premie regularne i celowe – działają zarówno w górę, jak i w dół. Obszar pozafinansowy obejmuje dyplomy uznania, publikacje w mediach wewnętrznych, rekomendacje do rezerwy kadrowej, dodatkowy rozwój zawodowy, a także przedterminowe zatarcie wcześniej nałożonej kary porządkowej za wkład w bezpieczeństwo.

Ważnym rozwiązaniem metodologicznym tej praktyki jest kwartalne obliczanie bilansu stosowania narzędzi dla każdej jednostki organizacyjnej. W tabelach zbiorczych uwzględniany jest każdy przypadek wyróżnienia (do kilkuset na kwartał) oraz kary (kilkadziesiąt), po czym analizowane są dwie proporcje: stosunek nagród do kar oraz udział środków finansowych i pozafinansowych. Taki przekrój pozwala wychwycić nieprawidłowości zarządcze. Przykładowo, gdy analityka za 2025 rok wykazała przewagę kar na jednym z wydziałów, dla kierownika przeprowadzono dodatkowe szkolenie z zakresu pracy z mechanizmami motywacyjnymi – w rezultacie po dziewięciu miesiącach 2026 roku statystyki jednostki uległy wyrównaniu.

Zasada sprawiedliwego traktowania i ochrona systemu przed wypaczeniami

Fundamentem otwartości w Leningrad Nuclear Power Plant jest zasada sprawiedliwego traktowania (Just Culture) przy rejestrowaniu zdarzeń o niskiej istotności. Jeśli pracownik samodzielnie i w odpowiednim czasie zgłosi popełniony błąd lub wykryty problem, nie wyciąga się wobec niego konsekwencji, a możliwe jest nawet wyróżnienie. Jeśli natomiast naruszenie zostało ukryte i wykryła je inspekcja lub kierownictwo, następuje kara administracyjna lub finansowa.

Podczas dyskusji Dmitriy Stepanyuk szczegółowo omówił bariery chroniące system przed manipulacjami i stronniczością:

• Ochrona przed subiektywizmem przełożonych: wszystkie rekomendacje dotyczące zmian wypłat przechodzą ocenę ekspercką grupy roboczej, a w sytuacjach spornych włączana jest komisja etyki, która może zastosować środki dyscyplinujące wobec samego kierownika.
• Eliminowanie sztucznych incydentów: próby przedstawienia wykrytego naruszenia jako dobrowolnego zgłoszenia lub zainscenizowania usunięcia zagrożenia są wychwytywane dzięki zespołowemu charakterowi pracy, systemom monitoringu wizyjnego oraz weryfikacji przez grupę roboczą. W przypadku próby oszustwa zastosowany środek dyscyplinujący jest wielokrotnie surowszy.
• Nieoceniające informowanie: publikowanie danych o wyróżnieniach i karach na ekranach cyfrowych oraz tablicach ogłoszeń opiera się ściśle na faktach behawioralnych (np. niestosowanie ŚOI w wyznaczonej strefie), bez oceniania osoby pracownika.

Obsługa programu siłami dwóch–trzech specjalistów przyniosła już wymierne rezultaty: liczba zdarzeń rejestrowanych z własnej inicjatywy przez pracowników wzrosła o ponad 20%, a liczba zgłoszeń kierowanych do pełnomocników ds. kultury bezpieczeństwa zwiększyła się od 2024 roku o 50%. W planach na 2027 rok znajduje się automatyzacja gromadzenia danych z zasobów korporacyjnych, uszczegółowienie analityki do poziomu kierowników liniowych oraz uwzględnienie wskaźników zaangażowania podczas kompleksowych badań psychofizjologicznych niezawodności personelu.

Czego dowiesz się z tego wystąpienia

• Według jakich konkretnych kryteriów odróżnić proaktywne zaangażowanie w bezpieczeństwo od formalnego przestrzegania przepisów?
• Jak oceniać działania kierowników, którzy ukrywają naruszenia lub dzielą celowy fundusz premiowy po równo, bez uwzględnienia kwestii bezpieczeństwa?
• Jak zbudowana jest metodyka obliczania kwartalnego bilansu wyróżnień i kar w przekroju poszczególnych wydziałów?
• W jaki sposób zorganizować rejestrowanie zdarzeń o niskiej istotności, aby personel nie obawiał się zgłaszania własnych błędów i nie manipulował systemem?
• Jak publikować analizy naruszeń w wewnętrznych kanałach komunikacji, koncentrując się na faktach, a nie na osobie pracownika?