สัมภาษณ์ผู้นำด้านความปลอดภัย: Vladimir Varlamov

การพัฒนาวัฒนธรรมความปลอดภัยในองค์กรอุตสาหกรรมขนาดใหญ่จำเป็นต้องเปลี่ยนจากมาตรการเชิงรับไปสู่การบริหารความเสี่ยงอย่างเป็นระบบ ในการสัมภาษณ์นี้ Vladimir Varlamov ผู้อำนวยการด้าน HSE ของบริษัท SUEK ได้แบ่งปันประสบการณ์กว่า 20 ปีในการสร้างระบบดังกล่าวในบริษัทชั้นนำของประเทศ รวมถึง Evraz และ Metalloinvest การเปลี่ยนผ่านจากการปฏิบัติตามกฎระเบียบอย่างเป็นทางการไปสู่ความปลอดภัยอย่างมีจิตสำนึกนั้น ไม่สามารถเกิดขึ้นได้หากปราศจากการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของผู้บริหาร และการปรับใช้เครื่องมือให้เข้ากับลักษณะเฉพาะของการผลิตนั้นๆ

การสนทนาเรื่องความปลอดภัยในฐานะตัวชี้วัดวุฒิภาวะของบริษัท

วิทยากรได้วิเคราะห์แนวปฏิบัติในการจัด "การติดต่อสื่อสารด้านความปลอดภัย" เครื่องมือนี้มักถูกมองโดยผู้จัดการสายงานว่าเป็นเพียงพิธีการที่ถูกบังคับ แต่เป้าหมายที่แท้จริงคือการดึงดูดพนักงานฝ่ายผลิตเข้าสู่การสนทนาและเปลี่ยนความสนใจไปที่ประเด็นการป้องกัน การติดต่อสื่อสารที่จัดวางอย่างถูกต้องจะช่วยประเมินระดับการพัฒนาของบริษัทและความพร้อมของทีมงานในการทำงานอย่างปลอดภัย สิ่งสำคัญคือหัวข้อต้องทันสมัย และการสนทนาต้องจบลงด้วยการมอบหมายงานที่ชัดเจนและข้อเสนอแนะ ไม่ใช่แค่การอ่านคำแนะนำอย่างซ้ำซากจำเจ

ลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรม: ทำไมในเหมืองถ่านหินความเสี่ยงจึง "ตามล่า" ผู้คน

ในการนำเสนอได้พิจารณาความแตกต่างของแนวทางในอุตสาหกรรมโลหะการและเหมืองถ่านหินอย่างละเอียด หลักการที่ว่า "ในอุตสาหกรรมโลหะการเราตามล่าความเสี่ยง แต่ในเหมืองถ่านหินความเสี่ยงตามล่าคุณ" แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงราคาของความผิดพลาดในสภาวะที่มีอันตรายสูง ในอุตสาหกรรมถ่านหิน การเกิดความเสี่ยงในทันทีต้องการความตระหนักรู้อย่างสมบูรณ์ การฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง และความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับอุปสรรคในการป้องกัน แนวทางนี้สอดคล้องโดยตรงกับประสบการณ์การทำงานในหน่วยกู้ภัยเหมืองแร่ ซึ่งการประเมินความสามารถของตนเองและการฝึกฝนของทีมเป็นเรื่องของความอยู่รอด

การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมและการมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูง

ปัจจัยสำคัญของการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จคือการมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูงและกรรมการผู้จัดการ วิทยากรได้แสดงตัวอย่างของ Metalloinvest ว่าสามารถลดการบาดเจ็บสาหัสและเสียชีวิตลงได้ถึง 90% ภายในเวลาสองปีครึ่งได้อย่างไร สิ่งนี้เป็นไปได้ด้วยการสร้างคณะกรรมการความปลอดภัยแบบลดหลั่นลงไปจนถึงระดับโรงงานและการนำมาตรฐานการทำงานของผู้บริหารมาใช้ สิ่งสำคัญคือต้องตั้งเป้าหมายที่ท้าทายสำหรับผู้บริหารระดับสูง ซึ่งส่งผลกระทบไม่เพียงแต่ต่อความปลอดภัย แต่ยังรวมถึงกระบวนการผลิตด้วย ตัวอย่างเช่น ปัญหาการบาดเจ็บสูงในหมู่ผู้รับเหมาในบริษัทแห่งหนึ่งได้รับการแก้ไขผ่านการลดจำนวนผู้รับเหมาในเชิงกลยุทธ์และการทบทวนหลักการทำงานร่วมกับพวกเขา

ความยั่งยืนของระบบและการทำงานภายใต้ข้อจำกัด

ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการดำเนินโครงการภายใต้ข้อจำกัดด้านเงินทุน การขาดงบประมาณจำนวนมากต้องการการจัดการระดับจุลภาค การพัฒนาทีมงานภายในอย่างตรงจุด และการสร้าง "กรวยความคิดริเริ่ม" วิทยากรยังได้กล่าวถึงแนวคิด "เป้าหมายศูนย์" (Goal Zero) ในทางปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าการบาดเจ็บเป็นศูนย์เป็นตัวชี้วัดที่สามารถบรรลุได้ หากได้รับการสนับสนุนจากการคำนวณที่แม่นยำ ทรัพยากร และการตรวจสอบกระบวนการอย่างต่อเนื่อง เพื่อไม่ให้ระบบที่สร้างขึ้นพังทลายลงหลังจากที่ผู้นำจากไป องค์ประกอบของระบบจะต้องถูกบูรณาการอย่างลึกซึ้งเข้ากับกระบวนการพื้นฐาน: มาตรฐานขององค์กร โมดูลการฝึกอบรมผู้บริหาร และระบบแรงจูงใจ

สิ่งที่คุณจะได้เรียนรู้จากสัมมนาออนไลน์นี้:

• ทำอย่างไรให้ "การสนทนาเรื่องความปลอดภัย" เป็นเครื่องมือที่ใช้งานได้จริง ไม่ใช่แค่การประชุม 5 นาทีที่เป็นเพียงพิธีการ?
• ข้อโต้แย้งใดที่ช่วยดึงดูดผู้บริหารระดับสูงและกรรมการผู้จัดการให้เข้ามามีส่วนร่วมในประเด็น HSE?
• จะปรับใช้แนวปฏิบัติที่ประสบความสำเร็จด้านความปลอดภัยได้อย่างไรเมื่อควบรวมกิจการที่มีวัฒนธรรมการผลิตต่างกัน?
• จะพัฒนาระบบการบริหารความเสี่ยงภายใต้ข้อจำกัดด้านงบประมาณที่เข้มงวดได้อย่างไร?
• จะฝังกระบวนการด้านความปลอดภัยลงใน DNA ของบริษัทได้อย่างไร เพื่อให้ทำงานได้โดยไม่ขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนผู้บริหาร?