Entretien avec les leaders de la sécurité : Vladimir Varlamov

Le développement d'une culture de sécurité au sein des grandes entreprises industrielles exige le passage de mesures réactives à une gestion systémique des risques. Dans le cadre de cet entretien, Vladimir Varlamov, directeur de la santé et de la sécurité au travail chez Sibkor (SUEK), partage vingt ans d'expérience dans la mise en place de tels systèmes au sein des principaux groupes industriels du pays, notamment Evraz et Metalloinvest. Passer du respect formel des règles à une sécurité consciente est impossible sans l'implication active de la direction et l'adaptation des outils aux spécificités de chaque site de production.

Le dialogue sécurité comme indicateur de maturité de l'entreprise

L'intervenant analyse la pratique des « contacts sécurité ». Cet outil est souvent perçu par les managers de proximité comme une formalité imposée, alors que son véritable objectif est d'impliquer les équipes opérationnelles dans un dialogue et d'orienter leur attention sur les questions de prévention. Un contact bien mené permet d'évaluer le niveau de maturité de l'entreprise et l'aptitude du collectif à travailler en toute sécurité. Il est essentiel que les sujets abordés soient pertinents et que l'échange aboutisse à des actions concrètes et à un retour d'information, plutôt que de se résumer à une lecture monotone des consignes.

Les spécificités sectorielles : pourquoi, dans le charbon, ce sont les risques qui « chassent » l'homme

L'intervention examine en détail la différence d'approche entre la métallurgie et l'industrie charbonnière. Le principe selon lequel « dans la métallurgie, nous chassons les risques, tandis que dans le charbon, ce sont les risques qui te chassent » illustre clairement le prix d'une erreur en milieu à haut risque. Dans le secteur charbonnier, la matérialisation instantanée du danger exige une vigilance absolue, un entraînement permanent et une compréhension approfondie des barrières de prévention. Cette approche fait directement écho à l'expérience acquise au sein des unités de sauvetage minier, où l'évaluation de ses propres capacités et l'entraînement de l'équipe sont une question de survie.

Transformation culturelle et engagement de la direction générale

Le facteur clé d'une transformation réussie réside dans l'engagement des dirigeants et des directeurs exécutifs. En s'appuyant sur l'exemple de Metalloinvest, l'intervenant montre comment les accidents mortels et graves ont pu être réduits de 90 % en deux ans et demi. Ce résultat a été rendu possible grâce au déploiement en cascade de comités sécurité jusqu'au niveau des ateliers et à l'instauration d'un standard de travail managérial. Il est primordial de fixer à la haute direction des objectifs exigeants qui influencent non seulement la sécurité, mais aussi les processus opérationnels. Par exemple, le problème du taux élevé d'accidents parmi les entreprises sous-traitantes au sein d'un groupe a été résolu par une réduction stratégique du nombre de prestataires et une refonte des principes de collaboration avec eux.

Pérennité du système et gestion sous contraintes

Une attention particulière est accordée à la mise en œuvre de projets dans un contexte de financement restreint. L'absence de budgets importants nécessite un pilotage fin, le développement ciblé des équipes internes et la création d'un « entonnoir d'initiatives ». L'intervenant aborde également le concept « Objectif Zéro ». La pratique démontre que le zéro accident est un indicateur atteignable s'il s'appuie sur des calculs précis, des ressources adéquates et une vérification continue des processus. Pour éviter que le système mis en place ne s'effondre après le départ d'un leader, ses composantes doivent être profondément intégrées dans les processus fondamentaux : les standards de l'organisation, les modules de formation des managers et le système d'incitation.

Ce que vous apprendrez lors de ce webinaire :

• Comment faire du « dialogue sécurité » un véritable outil de terrain plutôt qu'un briefing formel de cinq minutes ?
• Quels arguments permettent d'impliquer la direction générale et les directeurs de sites dans les enjeux de santé et de sécurité au travail ?
• Comment adapter les bonnes pratiques de sécurité lors de la fusion d'entreprises ayant des cultures industrielles différentes ?
• De quelle manière peut-on développer un système de gestion des risques malgré de fortes contraintes budgétaires ?
• Comment ancrer les processus de sécurité dans l'ADN de l'entreprise afin qu'ils fonctionnent indépendamment des changements de direction ?