Phỏng vấn các nhà lãnh đạo an toàn: Vladimir Varlamov

Việc phát triển văn hóa an toàn tại các doanh nghiệp công nghiệp lớn đòi hỏi phải chuyển từ các biện pháp đối phó sang quản lý rủi ro có hệ thống. Trong cuộc phỏng vấn, Vladimir Varlamov, Giám đốc HSE của công ty SUEK, chia sẻ 20 năm kinh nghiệm xây dựng các hệ thống như vậy tại các tập đoàn hàng đầu đất nước, bao gồm Evraz và Metalloinvest. Việc chuyển đổi từ tuân thủ quy tắc hình thức sang an toàn tự giác là không thể nếu thiếu sự tham gia tích cực của ban lãnh đạo và việc điều chỉnh các công cụ cho phù hợp với đặc thù của từng hoạt động sản xuất cụ thể.

Đối thoại về an toàn như một thước đo sự trưởng thành của công ty

Diễn giả phân tích thực tiễn thực hiện "tiếp xúc an toàn". Công cụ này thường bị các quản lý tuyến đầu coi là một thủ tục bắt buộc, tuy nhiên mục đích thực sự của nó là thu hút công nhân sản xuất vào cuộc đối thoại và chuyển sự chú ý sang các vấn đề bảo vệ. Một cuộc tiếp xúc được xây dựng đúng cách cho phép đánh giá mức độ phát triển của công ty và sự sẵn sàng của tập thể đối với công việc an toàn. Điều quan trọng là các chủ đề phải mang tính thời sự, và bản thân cuộc đối thoại phải kết thúc bằng các nhiệm vụ cụ thể và phản hồi, chứ không chỉ là việc đọc các hướng dẫn một cách đơn điệu.

Đặc thù ngành: tại sao trong ngành than rủi ro lại "săn lùng" con người

Bài phát biểu xem xét chi tiết sự khác biệt trong cách tiếp cận giữa ngành luyện kim và công nghiệp than. Nguyên tắc "trong luyện kim chúng ta săn lùng rủi ro, còn trong ngành than rủi ro săn lùng bạn" minh họa rõ ràng cái giá của sai lầm trong điều kiện nguy hiểm cao. Trong ngành than, sự hiện thực hóa rủi ro tức thì đòi hỏi sự nhận thức tuyệt đối, đào tạo liên tục và hiểu biết sâu sắc về các rào cản bảo vệ. Cách tiếp cận này tương đồng trực tiếp với kinh nghiệm làm việc trong các đơn vị cứu hộ mỏ, nơi việc đánh giá sức mạnh của bản thân và sự rèn luyện của đội ngũ là vấn đề sống còn.

Chuyển đổi văn hóa và sự tham gia của quản lý cấp cao

Yếu tố then chốt để chuyển đổi thành công là sự tham gia của các lãnh đạo cao nhất và giám đốc điều hành. Diễn giả lấy ví dụ từ Metalloinvest để cho thấy cách họ đã giảm 90% tai nạn chết người và thương tích nặng trong hai năm rưỡi. Điều này đạt được nhờ việc xây dựng hệ thống các ủy ban an toàn theo tầng xuống đến cấp phân xưởng và áp dụng tiêu chuẩn công việc của người quản lý. Điều quan trọng là phải đặt ra các nhiệm vụ phức tạp cho quản lý cấp cao, ảnh hưởng không chỉ đến an toàn mà còn đến quy trình sản xuất. Ví dụ, vấn đề tỷ lệ tai nạn cao ở các nhà thầu tại một công ty đã được giải quyết thông qua việc cắt giảm chiến lược số lượng nhà thầu và xem xét lại các nguyên tắc tương tác với họ.

Tính bền vững của hệ thống và làm việc trong điều kiện hạn chế

Sự chú ý đặc biệt được dành cho việc thực hiện các dự án trong điều kiện tài chính hạn hẹp. Việc thiếu ngân sách lớn đòi hỏi quản lý vi mô, phát triển có mục tiêu các nhóm nội bộ và tạo ra một "phễu sáng kiến". Diễn giả cũng đề cập đến khái niệm "Mục tiêu Không". Thực tế cho thấy không có tai nạn là một chỉ số có thể đạt được nếu nó được hỗ trợ bởi các tính toán chính xác, nguồn lực và sự xác minh liên tục các quy trình. Để hệ thống đã xây dựng không sụp đổ sau khi người lãnh đạo rời đi, các yếu tố của nó cần được tích hợp sâu vào các quy trình cơ bản: tiêu chuẩn tổ chức, mô-đun đào tạo quản lý và hệ thống khen thưởng.

Bạn sẽ học được gì từ hội thảo trực tuyến này:

• Làm thế nào để biến "đối thoại về an toàn" thành một công cụ làm việc thực sự chứ không phải là một thủ tục 5 phút hình thức?
• Những lập luận nào giúp thu hút quản lý cấp cao và giám đốc điều hành vào các vấn đề HSE?
• Làm thế nào để điều chỉnh các thực tiễn an toàn thành công khi sáp nhập các doanh nghiệp có văn hóa sản xuất khác nhau?
• Làm thế nào để phát triển hệ thống quản lý rủi ro trong điều kiện ngân sách hạn hẹp?
• Làm thế nào để đưa các quy trình an toàn vào DNA của công ty để chúng hoạt động độc lập với sự thay đổi lãnh đạo?