Los primeros sobre lo principal

Contexto: por qué la seguridad comienza con la máxima autoridad

La transformación de la cultura de seguridad industrial es imposible sin la participación directa y activa del director general. Cuando la seguridad y salud en el trabajo pasa de ser una prioridad formal a una categoría de valores básicos de la empresa, cambia todo el paradigma de gestión de riesgos. En el marco de este panel de discusión, los altos directivos de grandes empresas industriales debaten abiertamente sobre los desafíos reales que enfrenta el negocio al pasar de un nivel reactivo a uno proactivo en la gestión de la seguridad.

Del enfoque reactivo al proactivo: desafíos de escalabilidad

Uno de los problemas clave de las empresas en desarrollo es la sincronización de la actitud hacia la seguridad entre empleados con diferentes antecedentes. En la presentación se analiza en detalle la experiencia de la Compañía Petrolera de Irkutsk. Marina Sedykh señala que con el crecimiento activo del personal y la contratación de contratistas surge un conflicto de culturas corporativas. Para superar esta barrera y pasar a un nivel proactivo, se requiere un cambio en la mentalidad de los trabajadores: el desarrollo de la habilidad de evaluación constante de riesgos en su área de trabajo.

Como herramienta sistémica, el ponente destaca la implementación de un sistema de gestión de la seguridad de los procesos (PSM - Process Safety Management). Este es un proceso complejo pero necesario que requiere la participación de expertos escasos en el mercado y una profunda integración en los procesos de producción. Denis Paramoshin ("Salym Petroleum Development") complementa esta tesis, enfatizando que la seguridad y la eficiencia son inseparables. La tarea principal del líder es lograr que el trabajo seguro se convierta en una elección personal consciente de cada empleado, y no en el resultado de una supervisión constante.

Decisiones difíciles: parada de producción y tolerancia cero

La cultura de seguridad se pone a prueba en momentos de conflicto entre los indicadores de producción y los riesgos potenciales. Anatoly Skoromets ("Gazpromneft-Lubricants") muestra con un ejemplo cómo se manifiesta el liderazgo en situaciones críticas. El ponente analiza el caso de la parada de una instalación de alto margen en plena temporada debido a sospechas de desgaste del equipo. La decisión, tomada bajo la amenaza de severas sanciones en caso de error, permitió prevenir un accidente a gran escala: la inspección reveló corrosión pasante en componentes críticos.

El segundo aspecto crucial abordado en la discusión es la inadmisibilidad de los dobles raseros. El ponente cita el ejemplo del despido de un gerente de planta de producción altamente eficiente y respetado por ocultar un accidente. Los intentos de negociar u ocultar un incidente privan a la empresa de la oportunidad de investigar las causas fundamentales y prevenir la repetición de la tragedia en el futuro. El liderazgo en seguridad no trae popularidad, requiere firmeza en la defensa de las reglas establecidas.

Principios prácticos de trabajo del director general

Dmitry Trushkov ("Voskresensk Mineral Fertilizers") formula tres reglas obligatorias para la máxima autoridad de una empresa que aspira a cero accidentes:

• Ejemplo personal. El líder está obligado a cumplir estrictamente todas las reglas introducidas (por ejemplo, el uso de EPP). Cualquier desviación legitima las infracciones en todos los niveles de gestión.
• Intolerancia a las infracciones. Pasar por alto una infracción en el sitio significa dar un consentimiento tácito al trabajo inseguro. El líder debe detener el proceso e iniciar un análisis de las causas fundamentales.
• Liderazgo personal en los cambios. Al lanzar una nueva iniciativa en el ámbito de HSE, el director general debe supervisarla personalmente hasta que el proceso se vuelva autorregulado.

Oleg Akilbaev ("STES Cosmetics") añade que para la implementación de estos principios es críticamente importante la apertura de las comunicaciones. Los empleados no deben tener miedo de informar sobre los problemas, y las herramientas de control deben ser suficientes, pero no excesivas, para no convertirse en una barrera burocrática.

Qué aprenderá en este seminario web:

• ¿Cómo argumentar ante la alta dirección la necesidad de participación personal en cuestiones de seguridad industrial?
• ¿Cómo debe actuar un líder ante un conflicto severo entre el cumplimiento del plan y los riesgos de accidente con ejemplos reales?
• ¿Por qué el ocultamiento de incidentes requiere decisiones de personal intransigentes, independientemente de los méritos del empleado?
• ¿Cuáles son los tres pasos prácticos que un CEO debe realizar diariamente para formar una cultura de seguridad sostenible?
• ¿Cómo integrar a los nuevos empleados y contratistas en un sistema unificado de gestión proactiva de riesgos?