Pierwsi o najważniejszym

Kontekst: dlaczego bezpieczeństwo zaczyna się od najwyższego kierownictwa

Transformacja kultury bezpieczeństwa pracy jest niemożliwa bez bezpośredniego i aktywnego udziału dyrektora generalnego. Kiedy bezpieczeństwo i higiena pracy przechodzi z kategorii formalnych priorytetów do kategorii podstawowych wartości firmy, zmienia się cały paradygmat zarządzania ryzykiem. W ramach tej dyskusji panelowej najwyżsi menedżerowie dużych przedsiębiorstw przemysłowych otwarcie omawiają rzeczywiste wyzwania, przed którymi staje biznes podczas przejścia od reaktywnego do proaktywnego poziomu zarządzania bezpieczeństwem.

Od podejścia reaktywnego do proaktywnego: wyzwania skalowania

Jednym z kluczowych problemów rozwijających się firm jest synchronizacja stosunku do bezpieczeństwa wśród pracowników z różnym doświadczeniem. W wystąpieniu szczegółowo omówiono doświadczenia Irkuckiej Kompanii Naftowej. Marina Sedykh zauważa, że przy aktywnym wzroście zatrudnienia i angażowaniu podwykonawców dochodzi do konfliktu kultur korporacyjnych. Aby pokonać tę barierę i przejść na poziom proaktywny, konieczna jest zmiana samej mentalności pracowników — rozwój umiejętności ciągłej oceny ryzyka w swoim obszarze roboczym.

Jako narzędzie systemowe prelegentka wyróżnia wdrożenie systemu zarządzania bezpieczeństwem procesowym (PSM — Process Safety Management). Jest to skomplikowany, ale niezbędny proces, wymagający zaangażowania rzadkich na rynku ekspertów i głębokiej integracji w procesy produkcyjne. Denis Paramoshin ("Salym Petroleum Development") uzupełnia tę tezę, podkreślając, że bezpieczeństwo i efektywność są nierozłączne. Głównym zadaniem kierownika jest doprowadzenie do tego, aby bezpieczna praca stała się świadomym osobistym wyborem każdego pracownika, a nie wynikiem ciągłego nadzoru.

Trudne decyzje: zatrzymanie produkcji i zerowa tolerancja

Kultura bezpieczeństwa jest sprawdzana w momentach konfliktu między wskaźnikami produkcyjnymi a potencjalnym ryzykiem. Anatolij Skoromec ("Gazpromneft-smarochnye materialy") pokazuje na przykładzie, jak przywództwo przejawia się w sytuacjach krytycznych. Prelegent analizuje przypadek zatrzymania wysokomarżowej instalacji w szczycie sezonu z powodu podejrzeń o zużycie sprzętu. Decyzja, podjęta pod groźbą surowych sankcji w przypadku błędu, pozwoliła zapobiec poważnej awarii — otwarcie wykazało korozję na wylot krytycznych węzłów.

Drugim najważniejszym aspektem poruszonym w dyskusji jest niedopuszczalność podwójnych standardów. Prelegent podaje przykład zwolnienia wysoce efektywnego i autorytatywnego kierownika zakładu produkcyjnego za zatajenie wypadku. Próby dogadania się lub ukrycia incydentu pozbawiają firmę możliwości zbadania przyczyn źródłowych i zapobieżenia powtórzeniu się tragedii w przyszłości. Przywództwo w bezpieczeństwie nie przynosi popularności, wymaga stanowczości w obronie ustalonych zasad.

Praktyczne zasady pracy dyrektora generalnego

Dmitrij Truszkow ("Woskriesienskije minieralnyje udobrienija") formułuje trzy obowiązkowe zasady dla najwyższego kierownictwa firmy dążącej do zerowej wypadkowości:

• Osobisty przykład. Kierownik ma obowiązek rygorystycznie przestrzegać wszystkich wprowadzonych zasad (np. stosowania ŚOI). Każde odstępstwo legitymizuje naruszenia na wszystkich szczeblach zarządzania.
• Brak tolerancji dla naruszeń. Przejście obojętnie obok naruszenia na placu budowy oznacza milczącą zgodę na niebezpieczną pracę. Kierownik musi zatrzymać proces i zainicjować analizę przyczyn źródłowych.
• Osobiste przywództwo w zmianach. Uruchamiając nową inicjatywę w obszarze HSE, dyrektor generalny musi osobiście nadzorować ją do momentu, aż proces stanie się samoregulujący.

Oleg Akiłbajew ("STES Cosmetics") dodaje, że do realizacji tych zasad krytycznie ważna jest otwartość komunikacji. Pracownicy nie powinni bać się zgłaszać problemów, a narzędzia kontroli powinny być wystarczające, ale nie nadmierne, aby nie przekształcić się w biurokratyczną przeszkodę.

Czego dowiesz się z tego webinarium:

• Jak argumentować najwyższemu kierownictwu konieczność osobistego udziału w kwestiach bezpieczeństwa pracy?
• Jak powinien postępować kierownik w przypadku ostrego konfliktu między realizacją planu a ryzykiem awarii na rzeczywistych przykładach?
• Dlaczego zatajanie incydentów wymaga bezkompromisowych decyzji kadrowych, niezależnie od zasług pracownika?
• Jakie trzy praktyczne kroki powinien codziennie wykonywać CEO w celu kształtowania trwałej kultury bezpieczeństwa?
• Jak zintegrować nowych pracowników i podwykonawców w jednolity system proaktywnego zarządzania ryzykiem?