Les dirigeants sur l'essentiel

Contexte : pourquoi la sécurité commence par le dirigeant

La transformation de la culture de la sécurité industrielle est impossible sans la participation directe et active du directeur général. Lorsque la santé et la sécurité au travail passent du statut de priorités formelles à celui de valeurs fondamentales de l'entreprise, c'est tout le paradigme de la gestion des risques qui change. Dans le cadre de cette table ronde, les cadres dirigeants de grandes entreprises industrielles discutent ouvertement des défis réels auxquels les entreprises sont confrontées lors du passage d'un niveau réactif à un niveau proactif de gestion de la sécurité.

De l'approche réactive à la proactive : les défis de la mise à l'échelle

L'un des problèmes clés des entreprises en développement est la synchronisation de l'attitude envers la sécurité parmi des employés aux parcours différents. La présentation examine en détail l'expérience de la Compagnie pétrolière d'Irkoutsk. Marina Sedykh souligne qu'avec la croissance active des effectifs et l'engagement de sous-traitants, un conflit de cultures d'entreprise émerge. Pour surmonter cet obstacle et passer à un niveau proactif, il faut changer la mentalité même des travailleurs : développer la compétence d'évaluation constante des risques dans leur zone de travail.

Comme outil systémique, l'intervenante met en avant la mise en œuvre d'un système de gestion de la sécurité des procédés (PSM — Process Safety Management). C'est un processus complexe mais nécessaire, qui exige de faire appel à des experts rares sur le marché et une intégration profonde dans les processus de production. Denis Paramoshin (Salym Petroleum Development) complète cette thèse en soulignant que la sécurité et l'efficacité sont indissociables. La tâche principale du dirigeant est de faire en sorte que le travail en toute sécurité devienne un choix personnel conscient de chaque employé, et non le résultat d'une surveillance constante.

Décisions difficiles : arrêt de la production et tolérance zéro

La culture de la sécurité est mise à l'épreuve lors des conflits entre les indicateurs de production et les risques potentiels. Anatoly Skoromets (Gazpromneft-Lubricants) montre par l'exemple comment le leadership se manifeste dans des situations critiques. L'intervenant analyse le cas de l'arrêt d'une installation à forte marge en pleine saison en raison de soupçons d'usure de l'équipement. La décision, prise sous la menace de sanctions sévères en cas d'erreur, a permis d'éviter un accident majeur : l'inspection a révélé une corrosion perforante des composants critiques.

Le deuxième aspect crucial abordé lors de la discussion est l'inacceptabilité des deux poids, deux mesures. L'intervenant cite l'exemple du licenciement d'un responsable de site de production très performant et respecté pour avoir dissimulé un accident. Les tentatives de négociation ou de dissimulation d'un incident privent l'entreprise de la possibilité d'enquêter sur les causes profondes et d'éviter que la tragédie ne se reproduise à l'avenir. Le leadership en matière de sécurité n'apporte pas la popularité, il exige de la fermeté dans la défense des règles établies.

Principes pratiques de travail du directeur général

Dmitry Trushkov (Voskresensk Mineral Fertilizers) formule trois règles obligatoires pour le dirigeant d'une entreprise visant le zéro accident :

• L'exemple personnel. Le dirigeant est tenu de respecter strictement toutes les règles établies (par exemple, l'utilisation des EPI). Tout écart légitime les violations à tous les niveaux de gestion.
• L'intolérance aux violations. Ignorer une violation sur le site signifie donner un consentement tacite à un travail dangereux. Le dirigeant doit arrêter le processus et initier une analyse des causes profondes.
• Le leadership personnel dans le changement. Lors du lancement d'une nouvelle initiative HSE, le directeur général doit la superviser personnellement jusqu'à ce que le processus devienne autorégulé.

Oleg Akilbaev (STES Cosmetics) ajoute que pour la mise en œuvre de ces principes, l'ouverture des communications est d'une importance critique. Les employés ne doivent pas avoir peur de signaler les problèmes, et les outils de contrôle doivent être suffisants, mais pas excessifs, pour ne pas se transformer en obstacle bureaucratique.

Ce que vous apprendrez dans ce webinaire :

• Comment argumenter auprès de la haute direction la nécessité d'une implication personnelle dans les questions de sécurité industrielle ?
• Comment un dirigeant doit-il agir lors d'un conflit sévère entre la réalisation du plan et les risques d'accident, à travers des exemples réels ?
• Pourquoi la dissimulation d'incidents exige-t-elle des décisions en matière de personnel sans compromis, quels que soient les mérites de l'employé ?
• Quelles sont les trois étapes pratiques qu'un PDG doit accomplir quotidiennement pour bâtir une culture de sécurité durable ?
• Comment intégrer les nouveaux employés et les sous-traitants dans un système unifié de gestion proactive des risques ?