Führungskräfte über das Wesentliche

Kontext: Warum Sicherheit bei der Geschäftsführung beginnt

Die Transformation der Arbeitssicherheitskultur ist ohne die direkte und aktive Beteiligung des Geschäftsführers unmöglich. Wenn der Arbeitsschutz von einer formalen Priorität zu einem Grundwert des Unternehmens wird, ändert sich das gesamte Paradigma des Risikomanagements. In dieser Podiumsdiskussion diskutieren Top-Manager großer Industrieunternehmen offen über die realen Herausforderungen, denen sich Unternehmen beim Übergang von einem reaktiven zu einem proaktiven Sicherheitsmanagement stellen müssen.

Vom reaktiven zum proaktiven Ansatz: Herausforderungen der Skalierung

Eines der Hauptprobleme wachsender Unternehmen ist die Synchronisierung der Einstellung zur Sicherheit bei Mitarbeitern mit unterschiedlichem Hintergrund. Der Vortrag beleuchtet detailliert die Erfahrungen der Irkutsk Oil Company (INK). Marina Sedykh stellt fest, dass bei starkem Personalwachstum und dem Einsatz von Auftragnehmern ein Konflikt der Unternehmenskulturen entsteht. Um diese Barriere zu überwinden und auf ein proaktives Niveau zu gelangen, ist eine Änderung der Mentalität der Mitarbeiter erforderlich – die Entwicklung der Fähigkeit zur ständigen Risikobewertung im eigenen Arbeitsbereich.

Als systemisches Instrument hebt die Rednerin die Einführung eines Process Safety Management (PSM) hervor. Dies ist ein komplexer, aber notwendiger Prozess, der die Einbeziehung seltener Experten auf dem Markt und eine tiefe Integration in die Produktionsprozesse erfordert. Denis Paramoshin (Salym Petroleum Development) ergänzt diese These und betont, dass Sicherheit und Effizienz untrennbar miteinander verbunden sind. Die Hauptaufgabe einer Führungskraft besteht darin, sicherzustellen, dass sicheres Arbeiten zu einer bewussten persönlichen Entscheidung jedes Mitarbeiters wird und nicht das Ergebnis ständiger Überwachung ist.

Schwierige Entscheidungen: Produktionsstopp und Null-Toleranz

Die Sicherheitskultur wird in Momenten des Konflikts zwischen Produktionskennzahlen und potenziellen Risiken auf die Probe gestellt. Anatoly Skoromets (Gazpromneft-Lubricants) zeigt an einem Beispiel, wie sich Führung in kritischen Situationen manifestiert. Der Redner analysiert den Fall der Abschaltung einer margenstarken Anlage mitten in der Hochsaison wegen des Verdachts auf Anlagenverschleiß. Die Entscheidung, die unter der Androhung strenger Sanktionen im Fehlerfall getroffen wurde, verhinderte einen schweren Unfall – die Inspektion ergab eine durchgehende Korrosion kritischer Komponenten.

Der zweite wichtige Aspekt, der in der Diskussion angesprochen wurde, ist die Unzulässigkeit von Doppelmoral. Der Redner nennt das Beispiel der Entlassung eines hocheffizienten und angesehenen Produktionsleiters wegen der Vertuschung eines Unfalls. Versuche, sich zu einigen oder einen Vorfall zu vertuschen, nehmen dem Unternehmen die Möglichkeit, die Grundursachen zu untersuchen und eine Wiederholung der Tragödie in Zukunft zu verhindern. Führung im Bereich HSE macht nicht beliebt, sie erfordert Härte bei der Verteidigung der aufgestellten Regeln.

Praktische Arbeitsprinzipien des Geschäftsführers

Dmitry Trushkov (Voskresensk Mineral Fertilizers) formuliert drei verbindliche Regeln für den Geschäftsführer eines Unternehmens, das null Unfälle anstrebt:

• Persönliches Vorbild. Die Führungskraft ist verpflichtet, alle eingeführten Regeln (z. B. die Verwendung von PSA) strikt einzuhalten. Jede Abweichung legitimiert Verstöße auf allen Managementebenen.
• Null-Toleranz gegenüber Verstößen. An einem Verstoß vor Ort vorbeizugehen bedeutet, stillschweigend unsicheres Arbeiten zu tolerieren. Die Führungskraft muss den Prozess stoppen und eine Untersuchung der Grundursachen einleiten.
• Persönliche Führung bei Veränderungen. Bei der Einführung einer neuen HSE-Initiative muss der Geschäftsführer diese persönlich betreuen, bis der Prozess selbstregulierend wird.

Oleg Akilbaev (STES Cosmetics) fügt hinzu, dass eine offene Kommunikation für die Umsetzung dieser Prinzipien entscheidend ist. Die Mitarbeiter dürfen keine Angst haben, Probleme zu melden, und die Kontrollinstrumente sollten ausreichend, aber nicht übermäßig sein, um nicht zu einer bürokratischen Hürde zu werden.

Was Sie in diesem Webinar lernen werden:

• Wie man der Geschäftsführung die Notwendigkeit einer persönlichen Beteiligung an HSE-Fragen argumentiert?
• Wie eine Führungskraft bei einem harten Konflikt zwischen der Planerfüllung und dem Risiko eines Unfalls anhand realer Beispiele handeln sollte?
• Warum die Vertuschung von Vorfällen kompromisslose Personalentscheidungen erfordert, unabhängig von den Verdiensten des Mitarbeiters?
• Welche drei praktischen Schritte ein CEO täglich ausführen muss, um eine nachhaltige Sicherheitskultur aufzubauen?
• Wie man neue Mitarbeiter und Auftragnehmer in ein einheitliches System des proaktiven Risikomanagements integriert?