«La cultura se desayuna a la estrategia»: cómo la seguridad recupera los objetivos de producción

En la gran industria, los sistemas de gestión de la seguridad laboral y de la eficiencia operativa suelen evolucionar a ritmos distintos. Una empresa puede construir una sólida estructura vertical de seguridad y reducir la siniestralidad, pero enfrentarse a una caída de la productividad porque las operaciones diarias viven apagando fuegos constantemente. En esta ponencia, Ekaterina Rogova, directora de proyectos para el desarrollo de la cultura de producción de Metalloinvest, analiza el caso práctico de cómo se integraron prácticas maduras de seguridad y salud en el trabajo en la gestión de los procesos productivos de un grupo minero y metalúrgico.

La brecha entre la madurez de la seguridad y el estado de las operaciones

Para 2023, la implementación de un programa de gestión de riesgos había permitido a la empresa reducir los accidentes graves y mortales en un 70 % en dos años, mientras que la cultura de seguridad, según un diagnóstico externo, había subido dos peldaños en la curva de Bradley hasta alcanzar el nivel sistemático. Sin embargo, la evaluación del sistema operativo mostró el panorama opuesto: la gestión de la producción seguía en un nivel reactivo y de emergencia. Los KPI contradictorios entre departamentos adyacentes, la indefensión aprendida del personal y la baja calidad en la elaboración de soluciones provocaron un descenso en los indicadores productivos.

En lugar de implantar herramientas complejas de manufactura esbelta (Lean), inadecuadas para un entorno reactivo, el equipo descartó las prácticas prematuras y tomó como base las mecánicas de seguridad laboral a las que la plantilla ya estaba acostumbrada. A partir de ellas se construyeron tres pilares de la cultura de producción: seguridad, fiabilidad (tanto de los equipos como en el cumplimiento de los compromisos internos bajo el principio de «lo dicho, hecho») y eficiencia. Para cada nivel jerárquico, desde el director general hasta el operario, se definieron modelos de rol específicos e indicadores cuantificados.

Transformación de las herramientas: del control de riesgos a la eficiencia operativa

Rondas de liderazgo en planta y lucha contra la sobrecarga de reuniones

La transición hacia un trabajo sistemático en los talleres comenzó revisando la carga de trabajo de los mandos. Una auditoría de las agendas reveló que los jefes de área llegaban a tener programadas hasta 70 horas de reuniones en línea por semana dentro de una jornada laboral de 40 horas, lo que les impedía bajar a las instalaciones. Para devolver a los líderes al terreno, la empresa introdujo «franjas de silencio»: horarios fijos de lunes a jueves libres de cualquier reunión.

La práctica de las rondas de liderazgo en planta (caminatas Gemba), que se utilizaba desde 2021 únicamente para evaluar la seguridad, se amplió a seis áreas. La lista de verificación unificada para los directores gerentes de las plantas y los jefes de taller pasó a incluir seguridad laboral, gestión de contratistas, estado de los equipos, orden y limpieza en los puestos de trabajo (5S), gestión de la eficiencia y control de inventarios. Las áreas se evalúan en una escala de 0 a 2 puntos y las acciones derivadas de la ronda se registran en 10 minutos en el sistema 1C para un control estricto de los plazos. La fiabilidad de las evaluaciones se verifica trimestralmente mediante supervisiones de la sociedad matriz.

Diálogo abierto: de los problemas cotidianos a la fijación de objetivos

Sobre la base de los diálogos de seguridad, se lanzó el formato de «diálogos abiertos»: encuentros mensuales de los directivos con grupos de hasta 15 operarios, sin atriles ni presentaciones formales. El responsable habla solo el 20 % del tiempo formulando preguntas, mientras que el 80 % restante escucha a los trabajadores y registra los problemas.

La implantación se desarrolló en tres oleadas. Durante los primeros seis meses se resolvieron cuestiones sociales y de condiciones básicas de trabajo: reparación del aire acondicionado en la maquinaria de cantera, sustitución de los asientos de los gruistas y entrega de comidas en puntos remotos de las cintas transportadoras. Cubrir las necesidades básicas sin grandes presupuestos devolvió la confianza del personal. En la segunda etapa, los diálogos se centraron en la preparación de las paradas de mantenimiento mayor de diez días y en el análisis de incidentes de alto potencial (HiPo). La tercera oleada permitió pasar a la eliminación de pérdidas operativas: por ejemplo, un acuerdo presencial entre los despachadores de tres áreas y la emisión de un procedimiento sencillo redujeron el tiempo de espera de carga del transporte en un 51 %. En total, se celebraron más de 720 reuniones con la participación de más de 8000 empleados.

Reuniones previas al turno ampliadas y clasificación de talleres

Para establecer una comunicación directa con el personal, en tres complejos industriales se implantaron reuniones de relevo de turno ampliadas. Una vez por semana, el jefe de taller acude al cambio de turno (cubriendo cuatro brigadas al mes) para dedicar entre 15 y 20 minutos a comentar el cumplimiento del plan, analizar fallos de equipos o eventos peligrosos y entregar cartas de agradecimiento por riesgos detectados o propuestas técnicas, enviando copias a las familias de los trabajadores.

Todas las prácticas confluyen en un sistema de clasificación trimestral de las unidades operativas. La seguridad, la fiabilidad y la eficiencia económica tienen el mismo peso (33 % cada una), donde la rapidez en la eliminación de riesgos, el cumplimiento de los costes de producción y la realización de diálogos abiertos se evalúan por igual. La existencia de accidentes con baja o el incumplimiento del plan excluyen automáticamente al taller de los aspirantes a la copa rotatoria, mientras que las unidades rezagadas ponen en marcha un programa de mejoras rápidas.

Qué aprenderá en esta ponencia

• ¿Cómo adaptar las herramientas de la cultura de seguridad (comités, análisis de incidentes en formato A3, parada de trabajos inseguros) para reducir los tiempos de inactividad y las averías de los equipos?
• ¿Cómo liberar la agenda de los directivos del exceso de reuniones y estructurar un sistema de rondas en planta en seis áreas sin caer en el mero trámite?
• ¿Por qué es importante iniciar la práctica de los «diálogos abiertos» resolviendo los problemas cotidianos de los operarios y cómo transformar estos encuentros en una herramienta de reducción de pérdidas?
• ¿Cómo organizar la verificación de las listas de chequeo y el seguimiento de tareas en el sistema 1C para que las evaluaciones de los talleres reflejen la realidad de la planta?
• ¿Bajo qué criterios se construye el ranking trimestral de departamentos que integra indicadores de seguridad laboral, fiabilidad y coste de producción?