„Kultura zjada strategię na śniadanie”: jak bezpieczeństwo przywraca plany produkcyjne

W dużym przemyśle systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy oraz efektywnością operacyjną często rozwijają się w różnym tempie. Przedsiębiorstwo może zbudować silny pion bezpieczeństwa i obniżyć wskaźnik wypadkowości, ale jednocześnie borykać się ze spadkiem wydajności, ponieważ sama produkcja funkcjonuje w trybie „gaszenia pożarów”. W swoim wystąpieniu kierownik projektów ds. rozwoju kultury produkcyjnej w firmie Metalloinvest, Ekaterina Rogova, analizuje studium przypadku integracji dojrzałych praktyk BHP z zarządzaniem procesami produkcyjnymi w holdingu górniczo-hutniczym.

Rozbieżność między dojrzałością bezpieczeństwa a stanem produkcji

Do 2023 roku wdrożenie programu zarządzania ryzykiem pozwoliło firmie zmniejszyć liczbę wypadków ciężkich i śmiertelnych o 70% w ciągu dwóch lat, a kultura bezpieczeństwa w wyniku zewnętrznej diagnozy awansowała o dwa poziomy na krzywej Bradleya — do poziomu systemowego. Jednak ocena systemu produkcyjnego ukazała odwrotny obraz: zarządzanie produkcją pozostawało na poziomie reaktywnym, awaryjnym. Wzajemnie wykluczające się wskaźniki KPI sąsiednich działów, wyuczona bezradność personelu oraz niska jakość wypracowywanych rozwiązań doprowadziły do spadku wskaźników produkcyjnych.

Zamiast wdrażać skomplikowane narzędzia szczupłej produkcji (Lean Manufacturing), nieodpowiednie dla środowiska reaktywnego, zespół wycofał przedwczesne praktyki i oparł się na znanych już załodze mechanizmach BHP. Na ich bazie zbudowano trzy filary kultury produkcyjnej: bezpieczeństwo, niezawodność (zarówno urządzeń, jak i dotrzymywania obietnic wewnątrz zespołu zgodnie z zasadą „powiedziałeś — zrób”) oraz efektywność. Dla każdego szczebla zarządzania, od dyrektora generalnego po pracownika fizycznego, przypisano konkretne modele ról i zmierzone wskaźniki.

Transformacja narzędzi: od kontroli ryzyka do efektywności operacyjnej

Obchody liniowe i walka z przeciążeniem spotkaniami

Przejście do systematycznej pracy na wydziałach rozpoczęło się od rewizji obciążenia kadry kierowniczej. Audyt harmonogramów wykazał, że kierownicy działów miewali zaplanowane nawet do 70 godzin spotkań online tygodniowo przy 40-godzinnym czasie pracy, przez co nie pojawiali się w obszarach produkcyjnych. Aby przywrócić menedżerów na wydziały, firma wprowadziła „okna ciszy” — stałe godziny od poniedziałku do czwartku, wolne od jakichkolwiek narad.

Praktykę obchodów liniowych, stosowaną od 2021 roku wyłącznie do oceny bezpieczeństwa, rozszerzono do sześciu obszarów. Jednolita lista kontrolna dyrektorów zarządzających kombinatów i kierowników wydziałów objęła BHP, pracę wykonawców zewnętrznych, stan techniczny urządzeń, porządek na stanowiskach pracy (5S), zarządzanie efektywnością oraz zapasami. Obszary oceniane są w skali od 0 do 2 punktów, a polecenia po obchodzie w ciągu 10 minut wprowadzane są do systemu 1C w celu ścisłej kontroli terminów. Rzetelność ocen raz na kwartał weryfikowana jest poprzez superwizje spółki zarządzającej.

Otwarty dialog: od problemów bytowych do wyznaczania celów

Na bazie dialogów bezpieczeństwa uruchomiono format „otwartych dialogów” — comiesięcznych spotkań kierowników z grupami do 15 pracowników, bez mównic i referatów. Kierownik mówi tylko przez 20% czasu, zadając pytania, a przez 80% czasu słucha pracowników i notuje problemy.

Wdrożenie przebiegało w trzech falach. Przez pierwsze pół roku rozwiązywano kwestie socjalno-bytowe: naprawę klimatyzacji w maszynach odkrywkowych, wymianę foteli operatorów suwnic oraz dostawę posiłków do oddalonych punktów przenośników. Zaspokojenie podstawowych potrzeb bez wielkich budżetów przywróciło zaufanie ludzi. W drugim etapie dialogi skoncentrowano na przygotowaniu dziesięciodniowych remontów kapitalnych oraz analizie zdarzeń o wysokim potencjale (HiPo). Trzecia fala pozwoliła przejść do eliminacji strat operacyjnych: bezpośrednie porozumienie dyspozytorów trzech działów i wydanie prostej procedury skróciły czas oczekiwania pojazdów na załadunek o 51%. Łącznie przeprowadzono ponad 720 spotkań, w których wzięło udział ponad 8000 pracowników.

Rozszerzone odprawy przedzmianowe i ranking wydziałów

W celu zapewnienia bezpośredniej komunikacji z ludźmi w trzech kombinatach wdrożono rozszerzone odprawy przedzmianowe. Raz w tygodniu kierownik wydziału przychodzi na zmianę (obejmując w ciągu miesiąca cztery brygady), aby w ciągu 15–20 minut omówić wykonanie planu, przeanalizować awarie urządzeń lub zdarzenia niebezpieczne oraz wręczyć listy pochwalne za zidentyfikowane zagrożenia lub wnioski racjonalizatorskie, wysyłając ich kopie do rodzin pracowników.

Wszystkie praktyki połączono w system kwartalnego rankingu jednostek. Bezpieczeństwo, niezawodność i efektywność ekonomiczna mają równą wagę (po 33%), gdzie szybkość eliminacji zagrożeń, utrzymanie kosztów własnych i prowadzenie otwartych dialogów są oceniane na równi. Wystąpienie wypadku przy pracy lub niewykonanie planu automatycznie wyklucza wydział z grona pretendentów do pucharu przechodniego, a pozostające w tyle jednostki realizują program szybkich usprawnień.

Czego dowiesz się z tego wystąpienia

• Jak zaadaptować narzędzia kultury bezpieczeństwa (komitety, analizę incydentów w formacie A3, zatrzymanie prac) do redukcji przestojów i awarii urządzeń?
• Jak uwolnić kalendarze menedżerów od nadmiaru spotkań i zbudować system obchodów liniowych w sześciu obszarach bez zbędnego formalizmu?
• Dlaczego praktykę „otwartych dialogów” warto zaczynać od rozwiązywania problemów bytowych pracowników i jak przekształcić te spotkania w narzędzie redukcji strat?
• Jak zorganizować weryfikację list kontrolnych i ewidencję poleceń w systemie 1C, aby oceny stanu wydziałów odzwierciedlały rzeczywisty obraz na obiekcie?
• Według jakich kryteriów budowany jest kwartalny ranking działów, łączący wskaźniki BHP, niezawodności i kosztów własnych produkcji?