「文化は戦略を朝食として食べる」：安全がいかに生産目標を取り戻すか

大規模な製造業では、労働安全衛生マネジメントシステムとオペレーショナル・エクセレンス（業務効率）のシステムが異なるスピードで発展することが少なくありません。企業は強固な安全管理体制を構築して労働災害を削減できても、製造現場そのものが「火消し」に追われる状態にあるため、生産量の低下に直面することがあります。本講演では、Metalloinvest社の生産文化発展担当プロジェクトマネージャーであるEkaterina Rogova氏が、鉱業・冶金ホールディングスの生産プロセス管理に成熟した労働安全プラクティスを統合した事例を解説します。

安全の成熟度と生産現場の実態とのギャップ

2023年までに、リスク管理プログラムの実施により、同社は重篤災害および死亡災害を2年間で70%削減し、安全文化は外部診断の結果、ブラッドリー曲線で2段階上がり「システム（自律）レベル」に達しました。しかし、生産システムの評価は正反対の状況を示していました。生産管理は依然として事後対応型の突発対応レベルにとどまっていたのです。関連部門間で相反するKPI、従業員の学習性無力感、そして対策立案の質の低さが、生産指標の低下を招いていました。

事後対応型の環境にそぐわない複雑なリーン生産方式のツールを導入する代わりに、チームは時期尚早な手法を取りやめ、現場にすでに定着していた労働安全の仕組みを基盤として採用しました。これらをもとに、生産文化の3つの柱として「安全」「信頼性（設備の信頼性だけでなく、『言ったことはやる』という原則に基づく職場内の約束の履行も含む）」「効率性」を構築しました。CEOから現場作業員に至るまで、すべての管理階層に対して具体的なロールモデルと数値化された指標を定めました。

ツールの変革：リスク管理からオペレーショナル・エクセレンスへ

現場巡視（ラインウォーク）と会議過多の解消

工場での体系的な業務への移行は、管理職の業務負荷の見直しから始まりました。スケジュール監査の結果、部門長クラスでは週40時間の勤務時間に対して最大70時間ものオンライン会議が設定されていることがあり、そのために現場に出られていないことが判明しました。管理職を現場に戻すため、同社は月曜日から木曜日までの決まった時間帯を一切の会議を禁止する「サイレントスロット（会議禁止時間帯）」として導入しました。

2021年から安全評価のみに適用されていた現場巡視（ラインウォーク）のプラクティスは、6つの領域に拡大されました。製鉄所・鉱山のマネージングディレクターや工場長が使用する統一チェックリストには、労働安全衛生、請負業者の作業、設備の状態、職場の整理整頓（5S）、効率管理、在庫管理が盛り込まれました。各領域は0から2点のスケールで評価され、巡視結果に基づく指示事項は厳格な期限管理のために10分以内に1Cシステムに入力されます。評価の信頼性は、四半期に一度、持株会社によるスーパービジョン（監査）によって検証されます。

オープンダイアログ：職場環境の問題から目標設定へ

セーフティダイアログ（安全対話）を基盤として、演台や報告のない、管理職と最大15名の作業員グループによる月例ミーティング「オープンダイアログ」のフォーマットを開始しました。管理職が話す時間は質問を投げかける20%のみとし、残りの80%の時間は従業員の声に耳を傾け、問題を記録することに費やします。

導入は3つのフェーズ（波）で進められました。最初の半年間は、鉱山重機のエアコン修理、クレーン運転席のシート交換、遠隔のコンベヤ地点への食事配送など、職場環境や福利厚生に関する問題を解決しました。多額の予算をかけずに基本的なニーズを満たしたことで、従業員の信頼を取り戻すことができました。第2段階では、10日間の定期大修理の準備や高潜在リスク事例（HIPO）の分析に対話の焦点を当てました。第3の波では、業務ロスの排除へと移行することができました。例えば、3つの部門の配車担当者間での対面での合意と簡潔な手順書の策定により、輸送車両の積み込み待機時間が51%短縮されました。これまでに合計720回以上のミーティングが開催され、延べ8,000名以上の従業員が参加しています。

拡大シフト引き継ぎミーティングと工場の格付け制度

現場の人々と直接コミュニケーションをとるため、3つのコンビナート（事業所）で拡大シフト引き継ぎミーティングを導入しました。週に1回、工場長がシフト交代時に現場を訪れ（1か月で4つの班すべてをカバー）、15〜20分間で生産計画の達成状況を話し合い、設備の故障やヒヤリハット・危険事象を分析し、リスクの発見や技術的改善提案を行った従業員に感謝状を授与します（感謝状の写しは従業員の家族にも送付されます）。

すべてのプラクティスは、部門の四半期格付け（ランキング）システムに集約されています。安全、信頼性、経済的効率性は同等の比重（各33%）を持ち、リスク是正のスピード、原価の遵守、オープンダイアログの実施状況が同等に評価されます。労働災害の発生や生産計画の未達があった場合、その工場は持ち回り優勝カップの候補から自動的に除外され、下位の部門は短期改善プログラムを実施します。

本講演のポイント

• 安全文化のツール（各種委員会、A3形式でのインシデント分析、作業中止権）を応用して、設備のダウンタイムや故障を削減する方法とは？
• 管理職のスケジュールから過剰な会議をなくし、形骸化させずに6つの領域にわたる現場巡視システムを構築する方法とは？
• 「オープンダイアログ」のプラクティスを作業員の職場環境問題の解決から始めることがなぜ重要なのか、そしてこれらのミーティングをロス削減のツールへと進化させる方法とは？
• 工場の評価が現場の実態を正確に反映するようにするため、チェックリストの検証と1Cシステムでの指示事項管理をどのように編成すべきか？
• 労働安全衛生、信頼性、製造原価の指標を統合した部門別四半期ランキングは、どのような基準で構築されているのか？