« La culture ne fait qu’une bouchée de la stratégie au petit-déjeuner » : comment la sécurité rétablit les objectifs de production

Dans la grande industrie, les systèmes de gestion de la santé et de la sécurité au travail (SST) et de l’efficacité opérationnelle évoluent souvent à des rythmes différents. Une entreprise peut bâtir une solide filière sécurité et réduire les accidents du travail, tout en faisant face à une baisse de rendement parce que la production elle-même fonctionne en mode « pompier ». Dans son intervention, Ekaterina Rogova, cheffe de projet pour le développement de la culture de production chez Metalloinvest, analyse le cas de l’intégration de pratiques matures de sécurité au travail dans la gestion des processus de production d’un groupe minier et métallurgique.

Le décalage entre la maturité de la sécurité et l’état de la production

D’ici 2023, la mise en œuvre du programme de maîtrise des risques a permis à l’entreprise de réduire de 70 % en deux ans les accidents graves et mortels, tandis que la culture de sécurité, selon un diagnostic externe, a progressé de deux niveaux sur la courbe de Bradley pour atteindre le niveau systémique. Cependant, l’évaluation du système de production a révélé une image inverse : la gestion de la production restait à un niveau réactif, parant au plus pressé. Des KPI contradictoires entre services connexes, l’impuissance apprise du personnel et la faible qualité de préparation des décisions ont entraîné une baisse des indicateurs de production.

Au lieu d’introduire des outils complexes de Lean Manufacturing inadaptés à un environnement réactif, l’équipe a écarté les pratiques prématurées et s’est appuyée sur les mécanismes de sécurité au travail déjà familiers au personnel. Sur cette base, trois piliers de la culture de production ont été érigés : la sécurité, la fiabilité (tant des équipements que du respect des engagements au sein de l’équipe selon le principe « dit — fait ») et l’efficacité. Pour chaque niveau de management, du directeur général à l’opérateur, des modèles de rôle précis et des indicateurs chiffrés ont été définis.

La transformation des outils : de la maîtrise des risques à l’efficacité opérationnelle

Visites managériales de terrain et lutte contre la surcharge de réunions

Le passage à un travail systémique dans les ateliers a commencé par une révision de la charge de travail des managers. Un audit des agendas a montré que les chefs de service pouvaient avoir jusqu’à 70 heures de réunions en ligne programmées par semaine pour un horaire de 40 heures, ce qui les empêchait de se rendre sur le terrain. Pour ramener les managers dans les ateliers, l’entreprise a instauré des « créneaux de silence » — des heures fixes du lundi au jeudi, libres de toute réunion.

La pratique de la visite managériale de terrain (Gemba walk), utilisée depuis 2021 uniquement pour évaluer la sécurité, a été élargie à six domaines. Une check-list unique destinée aux directeurs généraux des sites et aux chefs d’atelier regroupe désormais la sécurité au travail, la gestion des sous-traitants, l’état des équipements, l’ordre sur les postes de travail (5S), le pilotage de la performance et la gestion des stocks. Les domaines sont évalués sur une échelle de 0 à 2 points, et les actions issues de la visite sont saisies en 10 minutes dans le système 1C pour un suivi strict des délais. La fiabilité des évaluations est vérifiée chaque trimestre par des supervisions de la société mère.

Le dialogue ouvert : des problèmes du quotidien à la définition d’objectifs

Sur la base des causeries sécurité, le format des « dialogues ouverts » a été lancé : des rencontres mensuelles entre les managers et des groupes de 15 opérateurs maximum, sans tribune ni exposé formel. Le manager ne parle que 20 % du temps en posant des questions, et écoute les collaborateurs pendant 80 % du temps en notant les problèmes.

Le déploiement s’est déroulé en trois vagues. Les six premiers mois ont été consacrés à la résolution des problèmes liés aux conditions de vie au travail : réparation de la climatisation dans les engins de carrière, remplacement des sièges des pontiers et livraison de repas aux postes de convoyage éloignés. La satisfaction des besoins de base sans budgets importants a permis de regagner la confiance du personnel. Lors de la deuxième étape, les dialogues se sont concentrés sur la préparation des arrêts majeurs de maintenance de dix jours et l’analyse des événements à haut potentiel de gravité (HIPO). La troisième vague a permis de passer à l’élimination des pertes opérationnelles : ainsi, un accord direct entre les régulateurs de trois services et la publication d’une procédure simple ont réduit le temps d’attente au chargement des véhicules de 51 %. Au total, plus de 720 rencontres ont été organisées, touchant plus de 8 000 collaborateurs.

Briefings de prise de poste élargis et classement des ateliers

Pour assurer une communication directe avec le terrain sur trois sites industriels, des briefings de prise de poste élargis ont été mis en place. Une fois par semaine, le chef d’atelier assiste à la relève d’équipe (couvrant quatre équipes par mois) pour discuter pendant 15 à 20 minutes de la réalisation du plan, analyser les pannes d’équipement ou les situations dangereuses, et remettre des lettres de remerciement pour les risques identifiés ou les propositions techniques, dont une copie est envoyée aux familles des salariés.

Toutes ces pratiques sont intégrées dans un système de classement trimestriel des unités. La sécurité, la fiabilité et l’efficacité économique ont un poids égal (33 % chacune), où la rapidité de traitement des risques, le respect des coûts de revient et la tenue des dialogues ouverts sont évalués sur un pied d’égalité. La survenue d’un accident ou la non-réalisation du plan exclut automatiquement l’atelier des prétendants au trophée itinérant, tandis que les unités les moins performantes mettent en œuvre un programme d’amélioration rapide.

Ce que vous apprendrez de cette intervention

• Comment adapter les outils de la culture de sécurité (comités, analyse d’incidents au format A3, arrêt de travail) pour réduire les temps d’arrêt et les pannes d’équipement ?
• Comment libérer l’agenda des managers des réunions excessives et mettre en place un système de visites de terrain sur six domaines sans formalisme ?
• Pourquoi est-il important de commencer la pratique des « dialogues ouverts » par la résolution des problèmes quotidiens des opérateurs et comment transformer ces rencontres en un outil de réduction des pertes ?
• Comment organiser la vérification des check-lists et le suivi des actions dans 1C pour que les évaluations de l’état des ateliers reflètent la réalité du terrain ?
• Sur quels critères repose le classement trimestriel des services qui combine les indicateurs de sécurité au travail, de fiabilité et de coût de revient des produits ?