«Культура ест стратегию на завтрак»: как безопасность возвращает производственные планы

В крупной промышленности системы управления охраной труда и операционной эффективностью нередко развиваются в разном темпе. Предприятие может выстроить сильную вертикаль безопасности и снизить травматизм, но столкнуться с падением выработки из-за того, что само производство живет в режиме тушения пожаров. В выступлении руководитель проектов по развитию производственной культуры компании «Металлоинвест» Екатерина Рогова разбирает кейс интеграции зрелых практик охраны труда в управление производственными процессами горно-металлургического холдинга.

Разрыв между зрелостью безопасности и состоянием производства

К 2023 году реализация программы управления рисками позволила компании снизить тяжелый и смертельный травматизм на 70% за два года, а культура безопасности по итогам внешней диагностики поднялась на две ступени по кривой Брэдли — до системного уровня. Однако оценка производственной системы показала противоположную картину: управление производством оставалось на реактивном, аварийном уровне. Взаимоисключающие КПЭ смежных подразделений, выученная беспомощность персонала и слабое качество проработки решений привели к спаду производственных показателей.

Вместо внедрения сложных инструментов бережливого производства, не подходящих для реактивной среды, команда убрала преждевременные практики и взяла за основу уже привычные коллективу механики охраны труда. На их базе выстроили три опоры производственной культуры: безопасность, надежность (как оборудования, так и выполнения обещаний внутри коллектива по принципу «сказал — сделал») и эффективность. Для каждого уровня управления, от генерального директора до рабочего, закрепили конкретные ролевые модели и оцифрованные показатели.

Трансформация инструментов: от контроля рисков к операционной эффективности

Линейные обходы и борьба с перегрузкой совещаниями

Переход к системной работе в цехах начался с пересмотра загрузки управленцев. Аудит расписаний показал, что у начальников подразделений бывало назначено до 70 часов онлайн-встреч в неделю при 40-часовом графике, из-за чего они не выходили на площадки. Чтобы вернуть руководителей в цеха, компания ввела «слоты тишины» — фиксированные часы с понедельника по четверг, свободные от любых совещаний.

Практику линейного обхода, применявшуюся с 2021 года только для оценки безопасности, расширили до шести направлений. В единый чек-лист управляющих директоров комбинатов и начальников цехов вошли охрана труда, работа подрядчиков, состояние оборудования, порядок на рабочих местах (5С), управление эффективностью и запасами. Направления оцениваются по шкале от 0 до 2 баллов, а поручения по итогам обхода за 10 минут заносятся в 1С для строгого контроля сроков. Достоверность оценок раз в квартал проверяется супервизиями управляющей компании.

Открытый диалог: от бытовых проблем к целеполаганию

На базе диалогов о безопасности запустили формат «открытых диалогов» — ежемесячных встреч руководителей с группами до 15 рабочих без трибун и докладов. Руководитель говорит лишь 20% времени, задавая вопросы, а 80% времени слушает сотрудников и фиксирует проблемы.

Внедрение прошло в три волны. Первые полгода решали социально-бытовые вопросы: ремонт кондиционеров в карьерной технике, замену кресел крановщиков и доставку питания на отдаленные конвейерные отметки. Закрытие базовых потребностей без крупных бюджетов вернуло доверие людей. На втором этапе диалоги сфокусировали на подготовке десятисуточных капремонтов и разборе высокопотенциальных происшествий. Третья волна позволила перейти к устранению операционных потерь: так, очная договоренность диспетчеров трех подразделений и выпуск простого регламента сократили время ожидания погрузки транспорта на 51%. Всего проведено более 720 встреч с охватом свыше 8000 сотрудников.

Расширенные предсменные собрания и рейтингование цехов

Для прямой коммуникации с людьми на трех комбинатах внедрили расширенные сменно-встречные собрания. Раз в неделю начальник цеха приходит на пересменку (охватывая за месяц четыре бригады), чтобы за 15–20 минут обсудить выполнение плана, разобрать отказы оборудования или опасные события и вручить благодарственные письма за выявленные риски или технические предложения с отправкой копий семьям работников.

Все практики сведены в систему квартального рейтингования подразделений. Безопасность, надежность и экономическая эффективность имеют равный вес (по 33%), где скорость устранения рисков, соблюдение себестоимости и проведение открытых диалогов оцениваются наравне. Наличие травм или срыв плана автоматически исключают цех из числа претендентов на переходящий кубок, а отстающие подразделения реализуют программу быстрых улучшений.

Что вы узнаете из этого выступления

• Как адаптировать инструменты культуры безопасности (комитеты, разбор инцидентов в формате А3, остановку работ) для снижения простоев и отказов оборудования?
• Как освободить график руководителей от избыточных совещаний и выстроить систему линейных обходов по шести направлениям без формализма?
• Почему практику «открытых диалогов» важно начинать с решения бытовых проблем рабочих и как перевести эти встречи в инструмент снижения потерь?
• Как организовать верификацию чек-листов и учет поручений в 1С, чтобы оценки состояния цехов отражали реальную картину на площадке?
• По каким критериям строится квартальный рейтинг подразделений, объединяющий показатели охраны труда, надежности и себестоимости продукции?