“วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า”: ความปลอดภัยช่วยกู้คืนเป้าหมายการผลิตได้อย่างไร

ในอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ ระบบการจัดการอาชีวอนามัยและความปลอดภัยกับระบบการจัดการประสิทธิภาพการดำเนินงานมักจะพัฒนาไปด้วยความเร็วที่ต่างกัน องค์กรอาจสร้างสายงานด้านความปลอดภัยที่แข็งแกร่งและลดอัตราการบาดเจ็บลงได้ แต่กลับต้องเผชิญกับผลผลิตที่ลดลง เนื่องจากสายการผลิตเองยังทำงานแบบแก้ปัญหาเฉพาะหน้าไปวันๆ ในการบรรยายนี้ Ekaterina Rogova ผู้จัดการโครงการพัฒนาวัฒนธรรมการผลิตของบริษัท Metalloinvest จะมาวิเคราะห์กรณีศึกษาการบูรณาการแนวปฏิบัติที่สมบูรณ์แล้วด้านอาชีวอนามัยและความปลอดภัยเข้ากับการจัดการกระบวนการผลิตของกลุ่มบริษัทเหมืองแร่และโลหการ

ช่องว่างระหว่างความสมบูรณ์ของระบบความปลอดภัยกับสภาพการผลิตจริง

ภายในปี 2023 การดำเนินโครงการบริหารความเสี่ยงช่วยให้บริษัทลดการบาดเจ็บรุนแรงและการเสียชีวิตลงได้ถึง 70% ในเวลาสองปี และจากการประเมินโดยหน่วยงานภายนอก วัฒนธรรมความปลอดภัยได้ก้าวขึ้นไปสองระดับตาม Bradley Curve จนถึงระดับการจัดการอย่างเป็นระบบ (Systematic) อย่างไรก็ตาม การประเมินระบบการผลิตกลับแสดงภาพที่ตรงกันข้าม นั่นคือ การจัดการการผลิตยังคงอยู่ในระดับตั้งรับและรอให้เกิดเหตุเสียก่อน ตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPI) ที่ขัดแย้งกันเองของหน่วยงานข้างเคียง ภาวะสิ้นหวังจากการเรียนรู้ของพนักงาน และคุณภาพการวางแผนแก้ไขปัญหาที่ต่ำ ส่งผลให้ตัวชี้วัดทางการผลิตลดลง

แทนที่จะนำเครื่องมือการผลิตแบบลีน (Lean Production) ที่ซับซ้อนและไม่เหมาะกับสภาพแวดล้อมแบบตั้งรับมาใช้ ทีมงานได้ตัดแนวปฏิบัติที่ยังไม่ถึงเวลาออก แล้วนำกลไกด้านอาชีวอนามัยและความปลอดภัยที่พนักงานคุ้นเคยอยู่แล้วมาเป็นพื้นฐาน บนรากฐานดังกล่าว พวกเขาได้สร้างเสาหลัก 3 ประการของวัฒนธรรมการผลิต ได้แก่ ความปลอดภัย ความเชื่อถือได้ (ทั้งของเครื่องจักรและการรักษาคำมั่นสัญญาภายในทีมตามหลักการ “พูดแล้วทำจริง”) และประสิทธิภาพ โดยได้กำหนดต้นแบบพฤติกรรม (Role Model) ที่ชัดเจนและตัวชี้วัดที่วัดผลเป็นตัวเลขได้สำหรับผู้บริหารทุกระดับ ตั้งแต่กรรมการผู้จัดการใหญ่ไปจนถึงพนักงานหน้างาน

การปรับเปลี่ยนเครื่องมือ: จากการควบคุมความเสี่ยงสู่ประสิทธิภาพการดำเนินงาน

การเดินตรวจหน้างานโดยผู้บริหารและการแก้ปัญหาการประชุมล้นตาราง

การเปลี่ยนผ่านสู่การทำงานอย่างเป็นระบบในโรงงานเริ่มต้นจากการทบทวนภาระงานของผู้บริหาร การตรวจสอบตารางเวลาพบว่า หัวหน้าหน่วยงานบางคนมีตารางประชุมออนไลน์สูงถึง 70 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ ทั้งที่มีเวลาทำงานปกติ 40 ชั่วโมง ทำให้พวกเขาไม่ได้ลงไปที่หน้างานเลย เพื่อดึงผู้บริหารกลับเข้าสู่พื้นที่การผลิต บริษัทจึงได้กำหนด “ช่วงเวลางดประชุม” (Silence Slots) ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่กำหนดไว้ตายตัวตั้งแต่วันจันทร์ถึงวันพฤหัสบดีที่ห้ามมีการประชุมใดๆ ทั้งสิ้น

แนวปฏิบัติการเดินตรวจหน้างานโดยผู้บริหาร (Management Walk) ที่ใช้มาตั้งแต่ปี 2021 เพื่อประเมินความปลอดภัยเพียงอย่างเดียว ได้ถูกขยายขอบเขตออกเป็น 6 ด้าน เช็กลิสต์กลางสำหรับกรรมการผู้จัดการของโรงงานและหัวหน้าแผนกครอบคลุมเรื่องอาชีวอนามัยและความปลอดภัย การทำงานของผู้รับเหมา สภาพเครื่องจักร ความเป็นระเบียบเรียบร้อยในพื้นที่ทำงาน (5ส) การจัดการประสิทธิภาพ และการจัดการสินค้าคงคลัง โดยแต่ละด้านจะถูกประเมินด้วยคะแนนตั้งแต่ 0 ถึง 2 คะแนน และข้อสั่งการจากการเดินตรวจจะถูกบันทึกเข้าระบบ 1C ภายใน 10 นาที เพื่อควบคุมกำหนดเวลาอย่างเข้มงวด ทั้งนี้ ความถูกต้องของการประเมินจะถูกตรวจสอบทุกไตรมาสผ่านการตรวจติดตามโดยบริษัทแม่

เวทีพูดคุยแบบเปิด: จากปัญหาความเป็นอยู่สู่การตั้งเป้าหมาย

บนพื้นฐานของการพูดคุยเรื่องความปลอดภัย บริษัทได้เปิดตัวรูปแบบ “เวทีพูดคุยแบบเปิด” (Open Dialogues) ซึ่งเป็นการประชุมรายเดือนระหว่างผู้บริหารกับกลุ่มพนักงานไม่เกิน 15 คน โดยไม่มีโพเดียมและไม่มีการอ่านรายงาน ผู้บริหารจะพูดเพียง 20% ของเวลาเพื่อตั้งคำถาม และใช้เวลาอีก 80% ในการรับฟังพนักงานและบันทึกปัญหา

การนำไปใช้จริงแบ่งออกเป็น 3 ระยะ ในช่วงครึ่งปีแรกเป็นการแก้ไขปัญหาสวัสดิการและความเป็นอยู่ เช่น การซ่อมเครื่องปรับอากาศในรถบรรทุกเหมือง การเปลี่ยนเบาะนั่งของคนขับเครน และการจัดส่งอาหารไปยังจุดสายพานลำเลียงที่อยู่ห่างไกล การตอบสนองความต้องการขั้นพื้นฐานโดยไม่ต้องใช้งบประมาณจำนวนมากช่วยเรียกความเชื่อมั่นของพนักงานกลับคืนมา ในระยะที่สอง การพูดคุยได้มุ่งเน้นไปที่การเตรียมงานซ่อมบำรุงใหญ่ระยะเวลา 10 วัน และการวิเคราะห์เหตุการณ์ที่มีความเสี่ยงสูง (HiPo) ส่วนระยะที่สามช่วยให้สามารถก้าวไปสู่การขจัดความสูญเสียในการดำเนินงานได้ ตัวอย่างเช่น การตกลงร่วมกันแบบพบหน้าของเจ้าหน้าที่ควบคุมงานจาก 3 หน่วยงาน และการออกระเบียบปฏิบัติที่เรียบง่าย ช่วยลดเวลารอคอยการขนถ่ายวัสดุของรถบรรทุกลงได้ถึง 51% โดยรวมแล้วมีการจัดประชุมไปมากกว่า 720 ครั้ง ครอบคลุมพนักงานกว่า 8,000 คน

การประชุมก่อนเริ่มกะแบบขยายผลและการจัดอันดับแผนก

เพื่อการสื่อสารโดยตรงกับพนักงาน โรงงานทั้งสามแห่งได้นำการประชุมก่อนเริ่มกะแบบขยายผลมาใช้ สัปดาห์ละครั้ง หัวหน้าแผนกจะเข้าร่วมการประชุมส่งมอบกะ (ครอบคลุมครบทั้ง 4 กะภายในหนึ่งเดือน) เพื่อใช้เวลา 15–20 นาทีในการหารือเกี่ยวกับผลการดำเนินงานตามแผน วิเคราะห์การขัดข้องของเครื่องจักรหรือเหตุการณ์อันตราย และมอบจดหมายชมเชยสำหรับการชี้บ่งความเสี่ยงหรือข้อเสนอแนะทางเทคนิค พร้อมทั้งส่งสำเนาจดหมายไปให้ครอบครัวของพนักงานด้วย

แนวปฏิบัติทั้งหมดถูกรวบรวมไว้ในระบบการจัดอันดับหน่วยงานรายไตรมาส โดยความปลอดภัย ความเชื่อถือได้ และประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจมีน้ำหนักเท่ากัน (ด้านละ 33%) ซึ่งความรวดเร็วในการขจัดความเสี่ยง การควบคุมต้นทุนการผลิต และการจัดเวทีพูดคุยแบบเปิดจะถูกประเมินอย่างเท่าเทียมกัน หากมีการบาดเจ็บเกิดขึ้นหรือทำไม่ได้ตามแผนการผลิต แผนกนั้นจะถูกตัดสิทธิ์จากการชิงถ้วยรางวัลหมุนเวียนโดยอัตโนมัติ ส่วนหน่วยงานที่รั้งท้ายจะต้องดำเนินโครงการปรับปรุงอย่างเร่งด่วน

สิ่งที่คุณจะได้เรียนรู้จากการบรรยายนี้

• วิธีการปรับใช้เครื่องมือวัฒนธรรมความปลอดภัย (คณะกรรมการความปลอดภัย การวิเคราะห์อุบัติการณ์ในรูปแบบ A3 การสั่งหยุดงาน) เพื่อลดเวลาหยุดชะงักและการขัดข้องของเครื่องจักร
• วิธีการปลดล็อกตารางงานของผู้บริหารจากการประชุมที่มากเกินไป และการสร้างระบบการเดินตรวจหน้างานครอบคลุม 6 ด้านโดยไม่เป็นเพียงพิธีกรรม
• เหตุใดการเริ่มต้น “เวทีพูดคุยแบบเปิด” ด้วยการแก้ปัญหาความเป็นอยู่ของพนักงานจึงมีความสำคัญ และจะเปลี่ยนการประชุมเหล่านี้ให้เป็นเครื่องมือลดความสูญเสียได้อย่างไร
• วิธีการจัดการตรวจสอบความถูกต้องของเช็กลิสต์และการติดตามข้อสั่งการในระบบ 1C เพื่อให้คะแนนประเมินสภาพโรงงานสะท้อนภาพความเป็นจริงที่หน้างาน
• เกณฑ์การสร้างระบบจัดอันดับหน่วยงานรายไตรมาสที่ผสานตัวชี้วัดด้านอาชีวอนามัยและความปลอดภัย ความเชื่อถือได้ และต้นทุนการผลิตเข้าด้วยกัน