«La cultura si mangia la strategia a colazione»: come la sicurezza ripristina gli obiettivi di produzione

Nella grande industria, i sistemi di gestione della salute e sicurezza sul lavoro e dell'efficienza operativa si sviluppano spesso a velocità diverse. Un'azienda può costruire una solida linea verticale di sicurezza e ridurre gli infortuni, ma trovarsi ad affrontare un calo della produzione perché i reparti operativi vivono in una continua modalità di gestione delle emergenze. Nel suo intervento, Ekaterina Rogova, Responsabile dei progetti di sviluppo della cultura produttiva presso Metalloinvest, analizza il caso di integrazione di pratiche mature di sicurezza sul lavoro nella gestione dei processi produttivi di una holding mineraria e metallurgica.

Il divario tra la maturità della sicurezza e lo stato della produzione

Entro il 2023, l'attuazione del programma di gestione dei rischi ha permesso all'azienda di ridurre gli infortuni gravi e mortali del 70% in due anni, mentre la cultura della sicurezza, secondo una diagnosi esterna, è salita di due gradini lungo la curva di Bradley, raggiungendo il livello sistemico. Tuttavia, la valutazione del sistema produttivo ha mostrato un quadro opposto: la gestione della produzione rimaneva a un livello reattivo ed emergenziale. KPI contrastanti tra reparti contigui, un senso di impotenza appresa del personale e la scarsa qualità nell'elaborazione delle decisioni hanno portato a un calo degli indicatori di produzione.

Invece di introdurre complessi strumenti di lean manufacturing non adatti a un ambiente reattivo, il team ha eliminato le pratiche premature e ha preso come base i meccanismi di sicurezza sul lavoro già familiari al personale. Su queste basi sono stati costruiti i tre pilastri della cultura produttiva: sicurezza, affidabilità (sia degli impianti sia nel mantenere gli impegni presi all'interno del team secondo il principio «detto, fatto») ed efficienza. Per ogni livello gestionale, dall'amministratore delegato all'operaio, sono stati definiti modelli di ruolo specifici e indicatori digitalizzati.

La trasformazione degli strumenti: dal controllo dei rischi all'efficienza operativa

Giri di ispezione in linea e lotta al sovraccarico di riunioni

Il passaggio a un lavoro sistemico nei reparti è iniziato con la revisione del carico di lavoro dei responsabili. Un audit delle agende ha mostrato che i capi reparto arrivavano ad avere fino a 70 ore di riunioni online programmate a settimana su un orario lavorativo di 40 ore, motivo per cui non scendevano in reparto. Per riportare i dirigenti sul campo, l'azienda ha introdotto le «fasce di silenzio»: orari fissi dal lunedì al giovedì liberi da qualsiasi riunione.

La pratica del giro di ispezione in linea (Gemba Walk), applicata dal 2021 solo per valutare la sicurezza, è stata estesa a sei ambiti. Nella checklist unica per i direttori operativi degli stabilimenti e i capi reparto sono confluiti sicurezza sul lavoro, gestione degli appaltatori, stato degli impianti, ordine nei posti di lavoro (5S), gestione dell'efficienza e delle scorte. Gli ambiti vengono valutati su una scala da 0 a 2 punti e le azioni correttive emerse dall'ispezione vengono inserite in 10 minuti nel sistema 1C per un rigoroso controllo delle scadenze. L'attendibilità delle valutazioni viene verificata trimestralmente tramite supervisioni della holding.

Dialogo aperto: dai problemi quotidiani alla definizione degli obiettivi

Sulla base dei dialoghi sulla sicurezza è stato lanciato il formato dei «dialoghi aperti»: incontri mensili dei responsabili con gruppi fino a 15 operai, senza podi né relazioni formali. Il responsabile parla solo per il 20% del tempo ponendo domande, mentre per l'80% ascolta i dipendenti e annota i problemi.

L'implementazione si è svolta in tre fasi. Nei primi sei mesi sono state risolte questioni socio-ambientali e quotidiane: la riparazione dei condizionatori sui mezzi di cava, la sostituzione dei sedili dei gruisti e la consegna dei pasti alle postazioni dei nastri trasportatori più remote. Rispondere ai bisogni di base senza grandi budget ha restituito la fiducia delle persone. Nella seconda fase, i dialoghi si sono concentrati sulla preparazione delle grandi manutenzioni di dieci giorni e sull'analisi degli eventi ad alto potenziale (HiPo). La terza ondata ha permesso di passare all'eliminazione delle perdite operative: ad esempio, un accordo diretto tra i addetti al dispacciamento di tre reparti e l'emissione di una semplice procedura hanno ridotto i tempi di attesa per il carico dei mezzi del 51%. In totale sono stati svolti oltre 720 incontri, coinvolgendo più di 8.000 dipendenti.

Riunioni pre-turno estese e classifica dei reparti

Per garantire una comunicazione diretta con le persone, in tre stabilimenti sono state introdotte riunioni di cambio turno estese. Una volta alla settimana il capo reparto partecipa al cambio turno (coprendo quattro squadre in un mese) per discutere in 15–20 minuti il raggiungimento del piano, analizzare i guasti agli impianti o gli eventi pericolosi e consegnare lettere di encomio per i rischi individuati o le proposte tecniche, inviandone copia alle famiglie dei lavoratori.

Tutte le pratiche sono riunite in un sistema di classificazione trimestrale dei reparti. Sicurezza, affidabilità ed efficienza economica hanno lo stesso peso (33% ciascuno), dove la velocità di eliminazione dei rischi, il rispetto dei costi di produzione e lo svolgimento dei dialoghi aperti vengono valutati sullo stesso piano. La presenza di infortuni o il mancato raggiungimento del piano escludono automaticamente il reparto dai candidati per il trofeo itinerante, mentre le unità in ritardo attuano un programma di miglioramento rapido.

Cosa imparerete da questo intervento

• Come adattare gli strumenti della cultura della sicurezza (comitati, analisi degli incidenti in formato A3, sospensione dei lavori) per ridurre i fermi impianto e i guasti alle apparecchiature?
• Come liberare l'agenda dei dirigenti dalle riunioni superflue e strutturare un sistema di giri di ispezione in linea su sei ambiti evitando il formalismo?
• Perché è importante iniziare la pratica dei «dialoghi aperti» risolvendo i problemi pratici quotidiani degli operai e come trasformare questi incontri in uno strumento di riduzione delle perdite?
• Come organizzare la verifica delle checklist e il tracciamento delle azioni nel sistema 1C affinché le valutazioni dello stato dei reparti riflettano il quadro reale sul campo?
• Su quali criteri si basa la classifica trimestrale dei reparti che unisce gli indicatori di sicurezza sul lavoro, affidabilità e costo di produzione?