“Văn hóa nuốt chửng chiến lược vào bữa sáng”: An toàn khôi phục các mục tiêu sản xuất như thế nào

Trong các ngành công nghiệp nặng quy mô lớn, hệ thống quản lý an toàn vệ sinh lao động và hệ thống hiệu quả vận hành thường phát triển với tốc độ khác nhau. Một doanh nghiệp có thể xây dựng được hệ thống quản lý an toàn vững chắc theo chiều dọc và kéo giảm tỷ lệ tai nạn lao động, nhưng lại phải đối mặt với sự sụt giảm sản lượng do chính hoạt động sản xuất vẫn vận hành theo kiểu “chữa cháy” sự vụ. Trong bài trình bày này, bà Ekaterina Rogova, Giám đốc dự án phát triển văn hóa sản xuất tại Metalloinvest, sẽ phân tích tình huống thực tế về việc tích hợp các thông lệ an toàn lao động trưởng thành vào công tác quản lý quy trình sản xuất của một tập đoàn khai khoáng và luyện kim.

Khoảng cách giữa mức độ trưởng thành về an toàn và thực trạng sản xuất

Đến năm 2023, việc triển khai chương trình quản lý rủi ro đã giúp công ty giảm 70% số vụ tai nạn lao động nghiêm trọng và chết người trong vòng hai năm, đồng thời văn hóa an toàn qua đánh giá độc lập bên ngoài đã tăng hai bậc trên đường cong Bradley — đạt đến cấp độ Hệ thống (Chủ động). Tuy nhiên, kết quả đánh giá hệ thống sản xuất lại cho thấy một bức tranh trái ngược: công tác quản lý sản xuất vẫn dậm chân ở mức độ phản ứng bị động, chạy theo sự cố. Các chỉ số KPI mâu thuẫn nhau giữa các bộ phận liên quan, tâm lý buông xuôi thụ động của nhân sự và chất lượng xây dựng giải pháp yếu kém đã dẫn đến sự sụt giảm các chỉ số sản xuất.

Thay vì áp dụng các công cụ sản xuất tinh gọn (Lean) phức tạp vốn không phù hợp với môi trường quản lý bị động, nhóm dự án đã loại bỏ các phương pháp chưa đúng thời điểm và lấy chính những cơ chế an toàn lao động đã quen thuộc với tập thể làm nền tảng. Dựa trên đó, công ty đã xây dựng ba trụ cột của văn hóa sản xuất: an toàn, độ tin cậy (cả về thiết bị lẫn việc thực hiện cam kết trong tập thể theo nguyên tắc “nói đi đôi với làm”) và hiệu quả. Đối với từng cấp quản lý, từ Tổng giám đốc đến người công nhân, công ty đều xác lập các hình mẫu vai trò cụ thể và các chỉ số đo lường được số hóa.

Chuyển đổi công cụ: từ kiểm soát rủi ro sang hiệu quả vận hành

Đi kiểm tra hiện trường của cấp quản lý và cuộc chiến chống quá tải hội họp

Quá trình chuyển đổi sang làm việc có hệ thống tại các phân xưởng bắt đầu bằng việc rà soát lại khối lượng công việc của đội ngũ quản lý. Kết quả kiểm tra lịch làm việc cho thấy các trưởng bộ phận đôi khi bị xếp lịch họp trực tuyến lên tới 70 giờ mỗi tuần trong khi chế độ làm việc tiêu chuẩn là 40 giờ, khiến họ không thể xuống hiện trường. Để đưa các cấp quản lý trở lại phân xưởng, công ty đã áp dụng “khung giờ yên tĩnh” — những khung giờ cố định từ thứ Hai đến thứ Năm hoàn toàn không có bất kỳ cuộc họp nào.

Hoạt động đi kiểm tra hiện trường của cấp quản lý (Gemba walk / Safety walk), vốn chỉ được áp dụng để đánh giá an toàn từ năm 2021, đã được mở rộng ra sáu lĩnh vực. Bảng kiểm (checklist) thống nhất dành cho giám đốc điều hành các tổ hợp và quản đốc phân xưởng nay bao gồm: an toàn lao động, hoạt động của nhà thầu, tình trạng thiết bị, trật tự nơi làm việc (5S), quản lý hiệu suất và quản lý tồn kho. Các lĩnh vực được chấm điểm theo thang từ 0 đến 2, và các hạng mục công việc phát sinh sau chuyến kiểm tra được nhập vào hệ thống 1C trong vòng 10 phút để kiểm soát chặt chẽ tiến độ. Tính xác thực của các đánh giá được kiểm chứng hàng quý thông qua các đợt giám sát chéo từ công ty mẹ.

Đối thoại mở: từ những vấn đề sinh hoạt đời thường đến thiết lập mục tiêu

Dựa trên nền tảng các buổi đối thoại về an toàn, công ty đã triển khai mô hình “đối thoại mở” — những buổi gặp gỡ hàng tháng giữa người quản lý với các nhóm tối đa 15 công nhân, không bục phát biểu và không báo cáo hình thức. Người quản lý chỉ nói 20% thời gian để đặt câu hỏi, và dành 80% thời gian còn lại để lắng nghe nhân viên cũng như ghi nhận các vấn đề.

Quá trình triển khai diễn ra qua ba làn sóng. Trong sáu tháng đầu tiên, chương trình tập trung giải quyết các vấn đề phúc lợi và điều kiện làm việc cơ bản: sửa chữa điều hòa trong xe cơ giới khai thác mỏ, thay ghế ngồi cho thợ vận hành cẩu và giao suất ăn đến các vị trí băng tải ở xa. Việc đáp ứng các nhu cầu cơ bản mà không cần ngân sách lớn đã khôi phục lại niềm tin của người lao động. Ở giai đoạn thứ hai, các cuộc đối thoại tập trung vào công tác chuẩn bị cho các đợt đại tu kéo dài 10 ngày và phân tích các sự cố có nguy cơ cao (HiPo). Làn sóng thứ ba cho phép chuyển sang loại bỏ các lãng phí trong vận hành: chẳng hạn, thỏa thuận trực tiếp giữa các điều độ viên của ba bộ phận cùng việc ban hành một quy định đơn giản đã giúp giảm 51% thời gian chờ bốc xếp của phương tiện vận tải. Tổng cộng đã có hơn 720 buổi gặp gỡ được tổ chức với sự tham gia của hơn 8.000 nhân viên.

Họp giao ca mở rộng và xếp hạng phân xưởng

Để tăng cường giao tiếp trực tiếp với người lao động tại ba tổ hợp sản xuất, công ty đã triển khai các buổi họp giao ca mở rộng. Mỗi tuần một lần, quản đốc phân xưởng sẽ tham dự buổi giao ca (bao phủ cả bốn kíp làm việc trong một tháng) để dành 15–20 phút thảo luận về tình hình thực hiện kế hoạch, phân tích các sự cố hỏng hóc thiết bị hoặc các tình huống nguy hiểm, đồng thời trao thư cảm ơn cho những cá nhân phát hiện rủi ro hoặc có sáng kiến kỹ thuật, kèm theo bản sao gửi về cho gia đình người lao động.

Tất cả các thông lệ này được tổng hợp vào hệ thống xếp hạng các bộ phận hàng quý. An toàn, độ tin cậy và hiệu quả kinh tế có trọng số ngang nhau (mỗi tiêu chí 33%), trong đó tốc độ khắc phục rủi ro, việc tuân thủ chi phí giá thành và việc tổ chức các buổi đối thoại mở được đánh giá ngang bằng. Nếu để xảy ra tai nạn lao động hoặc không hoàn thành kế hoạch sản xuất, phân xưởng đó sẽ tự động bị loại khỏi danh sách xét trao cúp luân lưu, còn các bộ phận tụt hậu sẽ phải thực hiện chương trình cải tiến nhanh.

Những nội dung chính từ bài trình bày này

• Làm thế nào để điều chỉnh các công cụ văn hóa an toàn (ủy ban an toàn, phân tích sự cố theo mẫu A3, quyền dừng công việc không an toàn) nhằm giảm thời gian ngừng máy và sự cố thiết bị?
• Làm thế nào để giải phóng lịch làm việc của cấp quản lý khỏi các cuộc họp dư thừa và xây dựng hệ thống đi kiểm tra hiện trường theo sáu lĩnh vực một cách thực chất, không hình thức?
• Tại sao việc triển khai “đối thoại mở” cần bắt đầu từ việc giải quyết các vấn đề sinh hoạt thiết thực của công nhân và làm sao để chuyển hóa các buổi gặp này thành công cụ giảm thiểu lãng phí vận hành?
• Làm thế nào để tổ chức việc xác minh bảng kiểm (checklist) và theo dõi các đầu việc khắc phục trên hệ thống 1C để kết quả đánh giá tình trạng phân xưởng phản ánh đúng thực tế tại hiện trường?
• Bảng xếp hạng hàng quý của các bộ phận được xây dựng dựa trên những tiêu chí nào để kết hợp hài hòa giữa chỉ số an toàn lao động, độ tin cậy của thiết bị và giá thành sản xuất?