«A cultura come a estratégia no café da manhã»: como a segurança recupera as metas de produção

Na grande indústria, os sistemas de gestão de segurança do trabalho e de eficiência operacional frequentemente se desenvolvem em ritmos diferentes. Uma empresa pode construir uma forte estrutura vertical de segurança e reduzir os acidentes, mas enfrentar uma queda na produção porque a própria operação vive em modo de «apagar incêndios». Nesta apresentação, Ekaterina Rogova, Gerente de Projetos de Desenvolvimento da Cultura de Produção da Metalloinvest, analisa o caso de integração de práticas maduras de segurança do trabalho na gestão dos processos produtivos de uma holding de mineração e metalurgia.

A lacuna entre a maturidade da segurança e o estado da produção

Até 2023, a implementação de um programa de gestão de riscos permitiu à empresa reduzir os acidentes graves e fatais em 70% em dois anos, enquanto a cultura de segurança, segundo diagnósticos externos, subiu dois níveis na Curva de Bradley, alcançando o nível sistêmico. No entanto, a avaliação do sistema produtivo revelou um cenário oposto: a gestão da produção permanecia em um nível reativo e emergencial. KPIs mutuamente excludentes entre áreas adjacentes, o desamparo aprendido do pessoal e a baixa qualidade na elaboração de soluções levaram a uma queda nos indicadores de produção.

Em vez de implementar ferramentas complexas de manufatura enxuta (Lean), inadequadas para um ambiente reativo, a equipe eliminou práticas prematuras e tomou como base as mecânicas de segurança do trabalho às quais os colaboradores já estavam habituados. A partir delas, estruturaram-se os três pilares da cultura de produção: segurança, confiabilidade (tanto dos equipamentos quanto do cumprimento de promessas dentro da equipe, segundo o princípio «falou, está feito») e eficiência. Para cada nível de gestão, do diretor-geral ao operador, foram definidos modelos de atuação específicos e indicadores digitalizados.

Transformação de ferramentas: do controle de riscos à eficiência operacional

Rondas de liderança e o combate à sobrecarga de reuniões

A transição para um trabalho sistêmico nas áreas operacionais começou com a revisão da carga de trabalho dos gestores. Uma auditoria nas agendas mostrou que os chefes de departamento chegavam a ter até 70 horas de reuniões online agendadas por semana em uma jornada de 40 horas, o que os impedia de ir a campo. Para trazer os líderes de volta ao chão de fábrica, a empresa introduziu «janelas de silêncio» — horários fixos, de segunda a quinta-feira, livres de quaisquer reuniões.

A prática de rondas de liderança (Gemba walks), utilizada desde 2021 apenas para avaliar a segurança, foi expandida para seis frentes. O checklist unificado dos diretores-gerentes das usinas e chefes de oficina passou a incluir segurança do trabalho, gestão de contratadas, condição dos equipamentos, organização dos postos de trabalho (5S), gestão de eficiência e estoques. As frentes são avaliadas em uma escala de 0 a 2 pontos, e as ações decorrentes da ronda são registradas em até 10 minutos no sistema 1C para um controle rigoroso dos prazos. A precisão das avaliações é verificada trimestralmente por meio de supervisões da holding.

Diálogo aberto: de questões cotidianas ao alinhamento de metas

Com base nos diálogos de segurança, foi lançado o formato de «diálogos abertos» — encontros mensais de gestores com grupos de até 15 operadores, sem palanques nem apresentações formais. O gestor fala apenas 20% do tempo, fazendo perguntas, e durante os outros 80% ouve os colaboradores e registra os problemas.

A implementação ocorreu em três ondas. Nos primeiros seis meses, foram resolvidas questões básicas de infraestrutura e bem-estar: conserto de aparelhos de ar-condicionado em equipamentos de mineração, substituição de assentos de operadores de ponte rolante e entrega de refeições em pontos remotos de correias transportadoras. O atendimento a necessidades básicas sem grandes orçamentos restaurou a confiança das pessoas. Na segunda etapa, os diálogos se concentraram na preparação de paradas gerais de manutenção de dez dias e na análise de incidentes de alto potencial (HiPo). A terceira onda permitiu avançar para a eliminação de perdas operacionais: por exemplo, um acordo presencial entre os despachantes de três setores e a emissão de um procedimento simples reduziram o tempo de espera para carregamento de veículos em 51%. Ao todo, foram realizadas mais de 720 reuniões, alcançando mais de 8.000 colaboradores.

Reuniões pré-turno ampliadas e ranking de oficinas

Para estabelecer uma comunicação direta com as equipes nas três unidades industriais, foram implementadas reuniões de passagem de turno ampliadas. Uma vez por semana, o chefe da oficina participa da troca de turno (cobrindo quatro equipes ao longo do mês) para, em 15 a 20 minutos, discutir o cumprimento das metas, analisar falhas de equipamentos ou eventos perigosos e entregar cartas de agradecimento por riscos identificados ou melhorias técnicas propostas, enviando cópias às famílias dos trabalhadores.

Todas as práticas estão consolidadas em um sistema de ranking trimestral das unidades operacionais. Segurança, confiabilidade e eficiência econômica têm peso igual (33% cada), onde a velocidade de eliminação de riscos, o cumprimento do custo de produção e a realização de diálogos abertos são avaliados em pé de igualdade. A ocorrência de acidentes com lesão ou o não cumprimento da meta de produção exclui automaticamente a oficina da disputa pelo troféu itinerante, enquanto as unidades com baixo desempenho implementam um programa de melhorias rápidas.

O que você vai aprender nesta apresentação

• Como adaptar ferramentas da cultura de segurança (comitês, análise de incidentes no formato A3, direito de recusa e parada de trabalho) para reduzir paradas não programadas e falhas de equipamentos?
• Como liberar a agenda dos gestores do excesso de reuniões e estruturar um sistema de rondas de liderança em seis frentes sem cair no formalismo?
• Por que é importante iniciar a prática de «diálogos abertos» resolvendo problemas cotidianos dos operadores e como transformar esses encontros em uma ferramenta de redução de perdas?
• Como organizar a verificação de checklists e o controle de ações no sistema 1C para que as avaliações das oficinas reflitam a realidade do chão de fábrica?
• Quais critérios compõem o ranking trimestral de unidades, unindo indicadores de segurança do trabalho, confiabilidade e custo de produção?