„Kultur frisst Strategie zum Frühstück“: Wie Arbeitssicherheit Produktionsziele rettet

In der Großindustrie entwickeln sich Managementsysteme für Arbeitssicherheit und operative Effizienz häufig in unterschiedlichem Tempo. Ein Unternehmen kann eine starke Sicherheitsstruktur aufbauen und die Unfallzahlen senken, aber gleichzeitig mit einem Produktionsrückgang konfrontiert sein, weil der Betrieb selbst im ständigen „Feuerwehrmodus“ agiert. In ihrem Vortrag analysiert Ekaterina Rogova, Projektleiterin für die Entwicklung der Produktionskultur bei Metalloinvest, ein Fallbeispiel für die Integration ausgereifter Arbeitsschutzpraktiken in die Steuerung der Produktionsprozesse eines Bergbau- und Hüttenkonzerns.

Die Kluft zwischen Sicherheitsreife und Produktionszustand

Bis 2023 ermöglichte die Umsetzung eines Risikomanagementprogramms dem Unternehmen, schwere und tödliche Arbeitsunfälle innerhalb von zwei Jahren um 70 % zu senken, während die Sicherheitskultur laut einer externen Diagnose auf der Bradley-Kurve um zwei Stufen bis auf die systemische Ebene anstieg. Die Bewertung des Produktionssystems zeigte jedoch ein gegenteiliges Bild: Die Produktionssteuerung verharrte auf einem reaktiven, störungsgetriebenen Niveau. Widersprüchliche KPIs angrenzender Abteilungen, erlernte Hilflosigkeit des Personals und eine mangelhafte Ausarbeitung von Entscheidungen führten zu einem Rückgang der Produktionskennzahlen.

Anstatt komplexe Lean-Management-Instrumente einzuführen, die für ein reaktives Umfeld ungeeignet sind, strich das Team verfrühte Praktiken und nutzte die der Belegschaft bereits vertrauten Mechanismen des Arbeitsschutzes als Grundlage. Darauf bauten sie drei Säulen der Produktionskultur auf: Sicherheit, Zuverlässigkeit (sowohl der Anlagen als auch bei der Einhaltung von Zusagen im Team nach dem Prinzip „Gesagt – getan“) und Effizienz. Für jede Führungsebene, vom Generaldirektor bis zum Arbeiter, wurden konkrete Rollenmodelle und messbare Kennzahlen festgelegt.

Transformation der Instrumente: Vom Risikocontrolling zur operativen Effizienz

Linienbegehungen und der Kampf gegen die Meeting-Flut

Der Übergang zu einer systematischen Arbeit in den Werkhallen begann mit einer Überprüfung der Arbeitsbelastung von Führungskräften. Eine Analyse der Terminkalender ergab, dass Abteilungsleiter bei einer 40-Stunden-Woche teilweise bis zu 70 Stunden Online-Meetings eingeplant hatten, weshalb sie nicht mehr vor Ort in den Betrieben präsent waren. Um die Führungskräfte zurück in die Werkhallen zu bringen, führte das Unternehmen „Ruhefenster“ ein – feste Zeiten von Montag bis Donnerstag, in denen keinerlei Besprechungen stattfinden dürfen.

Die seit 2021 ausschließlich zur Sicherheitsbewertung genutzte Praxis der Linienbegehung wurde auf sechs Bereiche ausgeweitet. Die einheitliche Checkliste für die Werkleiter und Abteilungsleiter umfasst nun Arbeitssicherheit, Fremdfirmenmanagement, Anlagenzustand, Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz (5S), Effizienzsteuerung sowie Bestandsmanagement. Die Bereiche werden auf einer Skala von 0 bis 2 Punkten bewertet, und die Maßnahmen aus der Begehung werden innerhalb von 10 Minuten in das 1C-System eingetragen, um die Fristen streng zu überwachen. Die Validität der Bewertungen wird vierteljährlich durch Supervisionen der Holding überprüft.

Offener Dialog: Von Alltagsproblemen zur Zielsetzung

Aufbauend auf den Sicherheitsdialogen wurde das Format der „offenen Dialoge“ eingeführt – monatliche Treffen von Führungskräften mit Gruppen von bis zu 15 Arbeitern, ganz ohne Rednerpulte und Vorträge. Die Führungskraft spricht nur 20 % der Zeit, indem sie Fragen stellt, und hört 80 % der Zeit den Mitarbeitern zu und nimmt Probleme auf.

Die Einführung erfolgte in drei Wellen. Im ersten Halbjahr wurden soziale und alltägliche Fragen gelöst: die Reparatur von Klimaanlagen in Tagebaufahrzeugen, der Austausch von Kranführersitzen und die Essenslieferung an abgelegene Förderbandabschnitte. Die Erfüllung dieser Grundbedürfnisse ohne große Budgets stellte das Vertrauen der Belegschaft wieder her. In der zweiten Phase konzentrierten sich die Dialoge auf die Vorbereitung zehntägiger Generalüberholungen und die Analyse von Ereignissen mit hohem Schadenspotenzial (HiPo). Die dritte Welle ermöglichte den Übergang zur Beseitigung operativer Verluste: So reduzierte eine persönliche Vereinbarung zwischen den Disponenten dreier Abteilungen und die Einführung einer einfachen Richtlinie die Wartezeiten bei der Fahrzeugbeladung um 51 %. Insgesamt wurden über 720 Treffen mit mehr als 8.000 Mitarbeitern durchgeführt.

Erweiterte Schichtübergaben und Werkhallen-Ranking

Für die direkte Kommunikation mit den Mitarbeitern wurden in drei Werken erweiterte Schichtübergabegespräche eingeführt. Einmal pro Woche nimmt der Abteilungsleiter am Schichtwechsel teil (sodass er im Monat vier Schichtteams erreicht), um in 15 bis 20 Minuten die Planerfüllung zu besprechen, Anlagenausfälle oder gefährliche Ereignisse zu analysieren und Dankesschreiben für gemeldete Risiken oder technische Verbesserungsvorschläge zu überreichen – wobei Kopien dieser Schreiben auch an die Familien der Mitarbeiter gesendet werden.

Alle Praktiken fließen in ein System zur vierteljährlichen Bewertung der Abteilungen ein. Sicherheit, Zuverlässigkeit und Wirtschaftlichkeit sind gleich gewichtet (jeweils 33 %), wobei die Geschwindigkeit der Risikobeseitigung, die Einhaltung der Herstellkosten und die Durchführung offener Dialoge gleichermaßen bewertet werden. Arbeitsunfälle oder das Verfehlen von Produktionszielen schließen eine Werkhalle automatisch vom Wettbewerb um den Wanderpokal aus, während zurückliegende Abteilungen ein Programm für schnelle Verbesserungen durchlaufen.

Was Sie aus diesem Vortrag mitnehmen

• Wie lassen sich Instrumente der Sicherheitskultur (Ausschüsse, Vorfallanalysen im A3-Format, Arbeitsstopps) anpassen, um Stillstandszeiten und Anlagenausfälle zu reduzieren?
• Wie befreit man die Kalender von Führungskräften von überflüssigen Meetings und baut ein System für Linienbegehungen in sechs Bereichen ohne bloßen Formalismus auf?
• Warum ist es wichtig, die Praxis der „offenen Dialoge“ mit der Lösung von Alltagsproblemen der Arbeiter zu beginnen, und wie macht man diese Treffen zu einem Instrument der Verlustreduzierung?
• Wie organisiert man die Verifizierung von Checklisten und die Maßnahmenverfolgung im 1C-System, damit die Bewertungen der Werkhallen das reale Bild vor Ort widerspiegeln?
• Nach welchen Kriterien wird das vierteljährliche Abteilungsranking aufgebaut, das Kennzahlen zu Arbeitssicherheit, Anlagenzuverlässigkeit und Produktionskosten vereint?