Liderazgo en HSE: mitos y realidad
Contexto: por qué es difícil medir el liderazgo en HSE
A diferencia de los sistemas técnicos, donde una falla es evidente (por ejemplo, la avería de un equipo), el liderazgo y la cultura de HSE son difíciles de «tocar» y medir. Anna Voronkova, gerente de HSE de Heineken, analiza cómo formalizar estos conceptos y hacerlos tangibles para el desarrollo de la organización.
Mitos sobre el liderazgo en HSE
La ponente destaca tres conceptos erróneos comunes a los que se enfrentan a menudo los especialistas:
- Mito 1: El liderazgo en HSE es un tipo de liderazgo independiente. En realidad, un líder sigue siendo un líder en cualquier área si comprende la misión y guía al equipo hacia un objetivo común.
- Mito 2: Solo un directivo puede ser líder. Tener un cargo formal no garantiza cualidades de liderazgo. Los líderes informales en el equipo pueden tener una influencia más fuerte en la cultura de HSE que la dirección oficial.
- Mito 3: La tarea del líder es solo gestionar y controlar. La gestión de procesos y el liderazgo son cosas diferentes. El liderazgo requiere la capacidad de unir a las personas e inspirarlas para alcanzar objetivos, no solo dar instrucciones.
Tipos de liderazgo y su aplicación en HSE
En la presentación se examinan en detalle tres modelos de liderazgo:
- Transaccional: control estricto y el método del «palo y la zanahoria».
- Transformacional: motivación del equipo y el ejemplo personal del directivo (modelo a seguir).
- De servicio (Servant leadership): enfoque en las necesidades del equipo, delegación de autoridad y desarrollo de las fortalezas de los empleados.
Según la ponente, el liderazgo de servicio es el más eficaz en el ámbito de HSE, ya que esta área requiere interacción y coordinación interfuncional, y no una gestión directiva estricta.
El papel de los mandos intermedios (First Line Management)
A menudo, las empresas se centran en la formación de la alta dirección, olvidando a los mandos intermedios (jefes de turno, capataces). Sin embargo, ellos son el eslabón clave que transmite la información de arriba hacia abajo y los problemas de abajo hacia arriba. Si surge un bloqueo en este nivel, las iniciativas de HSE no se implementan, lo que lleva a la desmotivación del personal de línea. La ponente muestra, con el ejemplo de su empresa, cómo la introducción de formación obligatoria en liderazgo para los gerentes de First Line ayuda a resolver este problema.
Herramienta de evaluación: Análisis Bow-Tie para el liderazgo
Una solución inesperada pero eficaz fue la aplicación del método Bow-Tie, utilizado tradicionalmente para evaluar riesgos operativos, al análisis del liderazgo. Esta herramienta permite evaluar en qué medida las decisiones de gestión tienen en cuenta los riesgos de HSE. El análisis se lleva a cabo en cuatro áreas: comunicación, interacción, toma de decisiones basada en la evaluación de riesgos y liderazgo personal. Esto ayuda a revelar la situación real, por ejemplo, si la seguridad es realmente una prioridad al seleccionar a un contratista.
Qué aprenderá en este seminario web:
- ¿Cómo distinguir la gestión formal del liderazgo real en cuestiones de HSE?
- ¿Por qué la formación de la alta dirección no funciona sin la implicación de los directivos de línea?
- ¿Cómo adaptar el método Bow-Tie para evaluar las decisiones de gestión y las cualidades de liderazgo?
- ¿Qué estilos de liderazgo son más eficaces para desarrollar una cultura de HSE?
- ¿Cómo identificar y motivar a los líderes informales en el equipo?
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Comentarios 4
¡Hola! Considerando los diferentes tipos de caracteres y mentalidad en las personas las cualidades de liderazgo inicialmente no son inherentes a todos. En la práctica en el trabajo más a menudo se encuentra el liderazgo "de servicio" pero en mi entendimiento su interpretación está un poco adornada. De hecho el dirigente está obligado a ser un "líder" determinar los objetivos de la organización las fuerzas y los métodos de su alcance. No todos los dirigentes poseen cualidades de liderazgo en el entendimiento directo, lo que lleva al colapso del colectivo y de la disciplina. Pero el CARGO de dirigente le obliga a "ser un líder". De ahí la pregunta - qué método, mecanismo de influencia se puede aplicar para la solución de semejante situación. Simplemente hablar, consejos y propuestas con la indicación de errores en la dirección del colectivo - ¡NO FUNCIONA!
Anna, se mencionó varias veces "oficina global". ¿Cuál es el grado de participación de los sitios de producción en distintos países en el desarrollo de estos procedimientos?
Semen Nedelchu,
A nivel de la oficina global operan centros de especialización. Los centros de especialización se organizan por procesos/estándares. Por ejemplo, hay un centro de especialización en seguridad de contratistas, un centro de especialización en liderazgo en seguridad, un centro de especialización en seguridad de equipos críticos, etc. Por lo general, el centro está liderado por alguien de la oficina global. Cualquier persona que tenga experiencia y pueda comunicarse en inglés puede convertirse en participante. En los centros de especialización, se desarrollan/actualizan estándares y se forma un enfoque para la implementación del proceso. Cualquier empleado puede dirigirse al centro de especialización con una pregunta sobre el tema del centro de especialización. Si hablamos de seguridad, hay 5 centros en total, Rusia está representada en cada uno. Tanto los empleados de la oficina central de Rusia como los empleados de las fábricas forman parte del centro de especialización.
Alexander Amazastov,
Para mí la respuesta es: el desarrollo del liderazgo. Se puede desarrollar, incluso si usted no nace líder. Creo que mucho depende de la cultura de la empresa en general. Si la empresa está interesada en líderes fuertes, entonces se eligen líderes verdaderos o potenciales para los puestos directivos. Si es un líder potencial, entonces se le puede desarrollar. La pregunta es más amplia, cómo formar tal cultura.