Führung in der Arbeitssicherheit: Mythen und Realität
Kontext: Warum Führung in der Arbeitssicherheit schwer zu messen ist
Im Gegensatz zu technischen Systemen, bei denen ein Fehler offensichtlich ist (z. B. ein Geräteausfall), sind Führung und Sicherheitskultur schwer zu "greifen" und zu messen. Anna Voronkova, HSE-Managerin bei Heineken, analysiert, wie man diese Konzepte formalisieren und für die Unternehmensentwicklung greifbar machen kann.
Mythen über Führung in der Arbeitssicherheit
Die Referentin hebt drei häufige Irrtümer hervor, mit denen Fachleute oft konfrontiert werden:
- Mythos 1: HSE-Führung ist eine eigenständige Art der Führung. In Wirklichkeit bleibt eine Führungskraft in jedem Bereich eine Führungskraft, wenn sie die Mission versteht und das Team zu einem gemeinsamen Ziel führt.
- Mythos 2: Nur ein Manager kann eine Führungskraft sein. Eine formelle Position garantiert keine Führungsqualitäten. Informelle Führungskräfte im Team können einen stärkeren Einfluss auf die Sicherheitskultur haben als das offizielle Management.
- Mythos 3: Die Aufgabe einer Führungskraft besteht nur darin, zu verwalten und zu kontrollieren. Prozessmanagement und Führung sind unterschiedliche Dinge. Führung erfordert die Fähigkeit, Menschen zusammenzubringen und sie zur Erreichung von Zielen zu inspirieren, anstatt nur Anweisungen zu erteilen.
Führungsstile und ihre Anwendung im HSE-Bereich
In der Präsentation werden drei Führungsmodelle im Detail betrachtet:
- Transaktional: Strenge Kontrolle und die "Zuckerbrot und Peitsche"-Methode.
- Transformational: Motivation des Teams und persönliches Beispiel der Führungskraft (Vorbildfunktion).
- Dienend (Servant Leadership): Fokus auf die Bedürfnisse des Teams, Delegierung von Befugnissen und Entwicklung der Stärken der Mitarbeiter.
Nach Ansicht der Referentin ist Servant Leadership im Sicherheitsbereich am effektivsten, da dieser Bereich funktionsübergreifende Zusammenarbeit und Koordination erfordert und kein starres, direktives Management.
Die Rolle des mittleren Managements (First Line Management)
Oft konzentrieren sich Unternehmen auf die Schulung des Top-Managements und vergessen dabei das mittlere Management (Schichtleiter, Vorarbeiter). Sie sind jedoch das entscheidende Bindeglied, das Informationen von oben nach unten und Probleme von unten nach oben weitergibt. Wenn auf dieser Ebene eine Blockade entsteht, werden Sicherheitsinitiativen nicht umgesetzt, was zur Demotivation des Linienpersonals führt. Die Referentin zeigt am Beispiel ihres Unternehmens, wie die Einführung obligatorischer Führungstrainings für First Line Manager hilft, dieses Problem zu lösen.
Bewertungsinstrument: Bow-Tie-Analyse für Führung
Eine unerwartete, aber effektive Lösung war die Anwendung der Bow-Tie-Analyse, die traditionell zur Bewertung von Betriebsrisiken verwendet wird, auf die Führungsanalyse. Dieses Instrument ermöglicht es zu bewerten, inwieweit Managemententscheidungen Sicherheitsrisiken berücksichtigen. Die Analyse wird in vier Bereichen durchgeführt: Kommunikation, Interaktion, Entscheidungsfindung auf der Grundlage von Risikobewertungen und persönliche Führung. Dies hilft, die tatsächliche Situation aufzudecken, z. B. ob Sicherheit bei der Auswahl eines Auftragnehmers wirklich Priorität hat.
Was Sie in diesem Webinar lernen werden:
- Wie unterscheidet man formelles Management von echter Führung in Sicherheitsfragen?
- Warum funktioniert die Schulung des Top-Managements nicht ohne die Einbeziehung von Linienmanagern?
- Wie passt man die Bow-Tie-Methode an, um Managemententscheidungen und Führungsqualitäten zu bewerten?
- Welche Führungsstile sind am effektivsten für die Entwicklung einer Sicherheitskultur?
- Wie identifiziert und motiviert man informelle Führungskräfte im Team?
600+ Fälle und Praktiken
Entdecken Sie die vollständige Bibliothek bewährter Praktiken der Arbeitssicherheit
Zur Bibliothek
Kommentare 4
Alexander Amazastov,
Für mich lautet die Antwort: Führungsentwicklung. Sie kann entwickelt werden, auch wenn man kein geborener Anführer ist. Ich denke, vieles hängt von der Unternehmenskultur als Ganzes ab. Wenn das Unternehmen an starken Führungskräften interessiert ist, werden echte oder potenzielle Führungskräfte für Managementpositionen ausgewählt. Wenn es ein potenzieller Anführer ist, kann er entwickelt werden. Die Frage ist breiter — wie schafft man eine solche Kultur.
Semen Nedelchu,
Auf der Ebene des globalen Büros gibt es Kompetenzzentren. Kompetenzzentren sind nach Prozessen/Standards organisiert. Zum Beispiel gibt es ein Kompetenzzentrum für Auftragnehmersicherheit, eines für Sicherheitsführung, eines für die Sicherheit kritischer Ausrüstung usw. Das Zentrum wird typischerweise von jemandem aus dem globalen Büro geleitet. Jeder, der über Fachwissen verfügt und auf Englisch kommunizieren kann, kann Teilnehmer werden. Kompetenzzentren entwickeln/aktualisieren Standards und bilden den Ansatz zur Prozessimplementierung. Jeder Mitarbeiter kann sich mit einer Frage zum Thema des Zentrums an ein Kompetenzzentrum wenden. Was die Sicherheit betrifft, gibt es insgesamt 5 Zentren, und Russland ist in jedem vertreten. Sowohl Mitarbeiter der Zentrale in Russland als auch Werksmitarbeiter gehören den Kompetenzzentren an.
Anna, der Begriff "globales Büro" wurde mehrmals erwähnt. Wie hoch ist der Anteil der Beteiligung von Produktionsstandorten in verschiedenen Ländern am Prozess der Entwicklung dieser Verfahren? Wie hoch ist Ihr Anteil (wenn es kein Geheimnis ist)?
Guten Tag! Angesichts verschiedener Persönlichkeitstypen und Mentalitäten sind Führungsqualitäten nicht jedem angeboren. In der Praxis begegnet man am häufigsten der "dienstlichen" Führung, aber meiner Meinung nach ist Ihre Interpretation etwas idealisiert. In der Realität ist ein Manager verpflichtet, ein "Anführer" zu sein — die Ziele, Stärken und Methoden der Organisation zu deren Erreichung zu definieren. Nicht alle Manager besitzen Führungsqualitäten im eigentlichen Sinne, was zum Zerfall des Teams und zum Verlust der Disziplin führt. Aber die POSITION eines Managers verpflichtet ihn, "ein Anführer zu sein." Daher die Frage — welche Methode oder welcher Einflusssmechanismus kann angewendet werden, um eine solche Situation zu lösen? Einfach reden, Ratschläge und Vorschläge geben und auf Managementfehler hinweisen — DAS FUNKTIONIERT NICHT!