Leadership en sécurité : mythes et réalité
Contexte : pourquoi le leadership en sécurité est difficile à mesurer
Contrairement aux systèmes techniques où un dysfonctionnement est évident (par exemple, une panne d'équipement), le leadership et la culture de sécurité sont difficiles à « toucher » et à mesurer. Anna Voronkova, responsable HSE chez Heineken, explique comment formaliser ces concepts et les rendre tangibles pour le développement de l'organisation.
Mythes sur le leadership en sécurité
L'intervenante souligne trois idées fausses courantes auxquelles les spécialistes sont souvent confrontés :
- Mythe 1 : Le leadership en sécurité est un type de leadership distinct. En réalité, un leader reste un leader dans n'importe quel domaine s'il comprend la mission et guide l'équipe vers un objectif commun.
- Mythe 2 : Seul un manager peut être un leader. Avoir un poste formel ne garantit pas des qualités de leadership. Les leaders informels au sein de l'équipe peuvent avoir une influence plus forte sur la culture de sécurité que la direction officielle.
- Mythe 3 : La tâche d'un leader est uniquement de gérer et de contrôler. La gestion des processus et le leadership sont deux choses différentes. Le leadership exige la capacité de rassembler les gens et de les inspirer à atteindre des objectifs, et non pas simplement de donner des ordres.
Types de leadership et leur application en HSE
La présentation examine en détail trois modèles de leadership :
- Transactionnel : contrôle strict et méthode de la « carotte et du bâton ».
- Transformationnel : motivation de l'équipe et exemple personnel du manager (modèle de rôle).
- Serviteur (Servant leadership) : concentration sur les besoins de l'équipe, délégation d'autorité et développement des points forts des employés.
Selon l'intervenante, c'est le leadership serviteur qui est le plus efficace dans le domaine de la sécurité, car ce domaine nécessite une interaction et une coordination interfonctionnelles, plutôt qu'une gestion directive stricte.
Le rôle du management intermédiaire (First Line Management)
Souvent, les entreprises se concentrent sur la formation de la haute direction, en oubliant le management intermédiaire (chefs d'équipe, contremaîtres). Cependant, ce sont eux qui constituent le maillon clé, transmettant les informations de haut en bas et les problèmes de bas en haut. Si un blocage survient à ce niveau, les initiatives de sécurité ne sont pas mises en œuvre, ce qui entraîne la démotivation du personnel de première ligne. L'intervenante montre, à l'exemple de son entreprise, comment l'introduction de formations obligatoires en leadership pour les managers de première ligne aide à résoudre ce problème.
Outil d'évaluation : Analyse Bow-Tie pour le leadership
Une solution inattendue mais efficace a été l'application de la méthode du « nœud papillon » (analyse Bow-Tie), traditionnellement utilisée pour évaluer les risques opérationnels, à l'analyse du leadership. Cet outil permet d'évaluer dans quelle mesure les décisions managériales prennent en compte les risques de sécurité. L'analyse est menée dans quatre directions : communication, interaction, prise de décision basée sur l'évaluation des risques et leadership personnel. Cela aide à révéler la situation réelle, par exemple, si la sécurité est vraiment une priorité lors du choix d'un entrepreneur.
Ce que vous apprendrez dans ce webinaire :
- Comment distinguer la gestion formelle du véritable leadership en matière de sécurité ?
- Pourquoi la formation de la haute direction ne fonctionne-t-elle pas sans l'implication des managers de première ligne ?
- Comment adapter la méthode Bow-Tie pour évaluer les décisions managériales et les qualités de leadership ?
- Quels styles de leadership sont les plus efficaces pour développer une culture de sécurité ?
- Comment identifier et motiver les leaders informels au sein de l'équipe ?
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Commentaires 4
Bonjour ! Considérant les différents types de caractères et de mentalité chez les gens les qualités de leadership initialement ne sont pas inhérentes à tous. En pratique dans le travail on rencontre le plus souvent le leadership "de service" mais dans ma compréhension votre interprétation est un peu embellie. En fait le dirigeant est obligé d'être un "leader" déterminer les objectifs de l'organisation les forces et les méthodes de leur réalisation. Tous les dirigeants ne possèdent pas de qualités de leadership dans la compréhension directe, ce qui conduit à l'effondrement du collectif et de la discipline. Mais le POSTE de dirigeant l'oblige à "être un leader". D'où la question - quelle méthode, mécanisme d'influence on peut appliquer pour la résolution d'une telle situation. Simplement parler, des conseils et des propositions avec l'indication des erreurs dans la gestion du collectif - NE MARCHE PAS !
Anna, l'expression "bureau mondial" a été prononcée à plusieurs reprises. Quel est le pourcentage de participation des sites de production dans différents pays au processus d'élaboration de ces procédures ? Quel est votre pourcentage (si ce n'est pas un secret) ?
Semen Nedelchu,
Au niveau du bureau mondial, des centres d'expertise fonctionnent. Les centres d'expertise sont organisés par processus/normes. Par exemple, il existe un centre d'expertise sur la sécurité des sous-traitants, un centre d'expertise sur le leadership en sécurité, un centre d'expertise sur la sécurité des équipements critiques, etc. En général, le centre est dirigé par quelqu'un du bureau mondial. Toute personne possédant une expertise et pouvant communiquer en anglais peut devenir participant. Dans les centres d'expertise, les normes sont élaborées/mises à jour, une approche de la mise en œuvre du processus est formée. Tout employé peut s'adresser au centre d'expertise avec une question sur le thème du centre d'expertise. Si l'on parle de sécurité, il y a 5 centres au total, la Russie est représentée dans chacun d'eux. Les employés du bureau central de la Russie ainsi que les employés des usines font partie du centre d'expertise.
Alexander Amazastov,
Pour moi, la réponse est : le développement du leadership. Il peut être développé, même si vous n'êtes pas né leader. Je pense que beaucoup dépend de la culture de l'entreprise dans son ensemble. Si l'entreprise est intéressée par des leaders forts, alors de véritables leaders ou des leaders potentiels sont choisis pour les postes de direction. S'il s'agit d'un leader potentiel, il peut être développé. La question est plus large, comment former une telle culture.