Leadership en sécurité : mythes et réalité

Contexte : pourquoi le leadership en sécurité est difficile à mesurer

Contrairement aux systèmes techniques où un dysfonctionnement est évident (par exemple, une panne d'équipement), le leadership et la culture de sécurité sont difficiles à « toucher » et à mesurer. Anna Voronkova, responsable HSE chez Heineken, explique comment formaliser ces concepts et les rendre tangibles pour le développement de l'organisation.

Mythes sur le leadership en sécurité

L'intervenante souligne trois idées fausses courantes auxquelles les spécialistes sont souvent confrontés :

• Mythe 1 : Le leadership en sécurité est un type de leadership distinct. En réalité, un leader reste un leader dans n'importe quel domaine s'il comprend la mission et guide l'équipe vers un objectif commun.
• Mythe 2 : Seul un manager peut être un leader. Avoir un poste formel ne garantit pas des qualités de leadership. Les leaders informels au sein de l'équipe peuvent avoir une influence plus forte sur la culture de sécurité que la direction officielle.
• Mythe 3 : La tâche d'un leader est uniquement de gérer et de contrôler. La gestion des processus et le leadership sont deux choses différentes. Le leadership exige la capacité de rassembler les gens et de les inspirer à atteindre des objectifs, et non pas simplement de donner des ordres.

Types de leadership et leur application en HSE

La présentation examine en détail trois modèles de leadership :

• Transactionnel : contrôle strict et méthode de la « carotte et du bâton ».
• Transformationnel : motivation de l'équipe et exemple personnel du manager (modèle de rôle).
• Serviteur (Servant leadership) : concentration sur les besoins de l'équipe, délégation d'autorité et développement des points forts des employés.

Selon l'intervenante, c'est le leadership serviteur qui est le plus efficace dans le domaine de la sécurité, car ce domaine nécessite une interaction et une coordination interfonctionnelles, plutôt qu'une gestion directive stricte.

Le rôle du management intermédiaire (First Line Management)

Souvent, les entreprises se concentrent sur la formation de la haute direction, en oubliant le management intermédiaire (chefs d'équipe, contremaîtres). Cependant, ce sont eux qui constituent le maillon clé, transmettant les informations de haut en bas et les problèmes de bas en haut. Si un blocage survient à ce niveau, les initiatives de sécurité ne sont pas mises en œuvre, ce qui entraîne la démotivation du personnel de première ligne. L'intervenante montre, à l'exemple de son entreprise, comment l'introduction de formations obligatoires en leadership pour les managers de première ligne aide à résoudre ce problème.

Outil d'évaluation : Analyse Bow-Tie pour le leadership

Une solution inattendue mais efficace a été l'application de la méthode du « nœud papillon » (analyse Bow-Tie), traditionnellement utilisée pour évaluer les risques opérationnels, à l'analyse du leadership. Cet outil permet d'évaluer dans quelle mesure les décisions managériales prennent en compte les risques de sécurité. L'analyse est menée dans quatre directions : communication, interaction, prise de décision basée sur l'évaluation des risques et leadership personnel. Cela aide à révéler la situation réelle, par exemple, si la sécurité est vraiment une priorité lors du choix d'un entrepreneur.

Ce que vous apprendrez dans ce webinaire :

• Comment distinguer la gestion formelle du véritable leadership en matière de sécurité ?
• Pourquoi la formation de la haute direction ne fonctionne-t-elle pas sans l'implication des managers de première ligne ?
• Comment adapter la méthode Bow-Tie pour évaluer les décisions managériales et les qualités de leadership ?
• Quels styles de leadership sont les plus efficaces pour développer une culture de sécurité ?
• Comment identifier et motiver les leaders informels au sein de l'équipe ?