Kepemimpinan dalam Keselamatan: Mitos dan Realitas
Konteks: mengapa kepemimpinan dalam keselamatan sulit diukur
Berbeda dengan sistem teknis di mana kerusakan terlihat jelas (misalnya, kerusakan peralatan), kepemimpinan dan budaya keselamatan sulit untuk "disentuh" dan diukur. Anna Voronkova, Manajer HSE di Heineken, membahas cara memformalkan konsep-konsep ini dan membuatnya nyata untuk pengembangan organisasi.
Mitos tentang kepemimpinan dalam keselamatan
Pembicara menyoroti tiga kesalahpahaman umum yang sering dihadapi oleh para profesional:
- Mitos 1: Kepemimpinan dalam keselamatan adalah jenis kepemimpinan yang terpisah. Kenyataannya, seorang pemimpin tetaplah pemimpin di bidang apa pun, selama ia memahami misi dan memimpin tim menuju tujuan bersama.
- Mitos 2: Hanya manajer yang bisa menjadi pemimpin. Memiliki posisi formal tidak menjamin kualitas kepemimpinan. Pemimpin informal dalam tim dapat memiliki pengaruh yang lebih kuat pada budaya keselamatan daripada manajemen resmi.
- Mitos 3: Tugas pemimpin hanyalah mengelola dan mengendalikan. Manajemen proses dan kepemimpinan adalah hal yang berbeda. Kepemimpinan membutuhkan kemampuan untuk menyatukan orang dan menginspirasi mereka untuk mencapai tujuan, bukan sekadar memberikan instruksi.
Jenis kepemimpinan dan penerapannya dalam HSE
Presentasi ini membahas secara rinci tiga model kepemimpinan:
- Transaksional: kontrol ketat dan metode "hukuman dan penghargaan" (carrot and stick).
- Transformasional: motivasi tim dan contoh pribadi dari manajer (panutan).
- Melayani (Servant leadership): fokus pada kebutuhan tim, pendelegasian wewenang, dan pengembangan kekuatan karyawan.
Menurut pembicara, kepemimpinan yang melayani adalah yang paling efektif di bidang keselamatan, karena bidang ini membutuhkan interaksi dan koordinasi lintas fungsi, bukan manajemen arahan yang kaku.
Peran manajemen tingkat menengah (First Line Management)
Seringkali perusahaan berfokus pada pelatihan manajemen puncak, melupakan tingkat menengah (kepala shift, mandor). Namun, merekalah mata rantai utama yang meneruskan informasi dari atas ke bawah dan masalah dari bawah ke atas. Jika terjadi hambatan pada tingkat ini, inisiatif keselamatan tidak akan terwujud, yang berujung pada demotivasi staf lini. Pembicara menunjukkan melalui contoh perusahaannya bagaimana penerapan pelatihan kepemimpinan wajib bagi manajer First Line membantu memecahkan masalah ini.
Alat penilaian: Analisis Bow-Tie untuk kepemimpinan
Solusi yang tak terduga namun efektif adalah penerapan metode "dasi kupu-kupu" (analisis Bow-Tie), yang secara tradisional digunakan untuk menilai risiko operasional, pada analisis kepemimpinan. Alat ini memungkinkan Anda untuk menilai sejauh mana keputusan manajemen mempertimbangkan risiko keselamatan. Analisis dilakukan di empat area: komunikasi, interaksi, pengambilan keputusan berdasarkan penilaian risiko, dan kepemimpinan pribadi. Hal ini membantu mengungkap situasi sebenarnya, misalnya, apakah keselamatan benar-benar menjadi prioritas saat memilih kontraktor.
Apa yang akan Anda pelajari dari webinar ini:
- Bagaimana membedakan manajemen formal dari kepemimpinan nyata dalam masalah keselamatan?
- Mengapa pelatihan manajemen puncak tidak berhasil tanpa keterlibatan manajer lini?
- Bagaimana mengadaptasi metode Bow-Tie untuk menilai keputusan manajemen dan kualitas kepemimpinan?
- Gaya kepemimpinan apa yang paling efektif untuk mengembangkan budaya keselamatan?
- Bagaimana mengidentifikasi dan memotivasi pemimpin informal dalam tim?
600+ kasus dan praktik
Jelajahi perpustakaan lengkap praktik terbaik keselamatan industri
Ke perpustakaan
Komentar 4
Halo! Mempertimbangkan berbagai tipe karakter dan mentalitas pada orang-orang kualitas kepemimpinan awalnya tidak melekat pada semua orang. Dalam praktik di tempat kerja paling sering ditemui kepemimpinan "pelayanan" tetapi dalam pemahaman saya interpretasi Anda sedikit diperindah. Faktanya pemimpin berkewajiban untuk menjadi "pemimpin" menentukan tujuan organisasi kekuatan dan metode pencapaiannya. Tidak semua pemimpin memiliki kualitas kepemimpinan dalam pemahaman langsung, yang mengarah pada kehancuran kolektif dan disiplin. Tetapi JABATAN pemimpin mewajibkannya untuk "menjadi pemimpin". Dari sinilah pertanyaan - metode, mekanisme pengaruh apa yang dapat diterapkan untuk penyelesaian situasi serupa. Sekadar berbicara, nasihat dan usulan dengan indikasi kesalahan dalam manajemen kolektif - TIDAK BERHASIL!
Anna, frasa "kantor global" terdengar beberapa kali. Berapa persentase partisipasi lokasi produksi di berbagai negara dalam proses penyusunan prosedur ini? Berapa persentase Anda (jika bukan rahasia)?
Semen Nedelchu,
Di tingkat kantor global, pusat-pusat keahlian beroperasi. Pusat keahlian diselenggarakan berdasarkan proses/standar. Misalnya, ada pusat keahlian untuk keselamatan kontraktor, pusat keahlian untuk kepemimpinan keselamatan, pusat keahlian untuk keselamatan peralatan kritis, dll. Pusat ini biasanya dipimpin oleh seseorang dari kantor global. Siapa pun yang memiliki keahlian dan dapat berkomunikasi dalam bahasa Inggris dapat menjadi peserta. Di pusat keahlian, standar dikembangkan/diperbarui, pendekatan terhadap implementasi proses dibentuk. Setiap karyawan dapat menghubungi pusat keahlian dengan pertanyaan tentang topik pusat keahlian tersebut. Berbicara tentang keselamatan, ada total 5 pusat, Rusia diwakili di masing-masing pusat. Karyawan kantor pusat Rusia maupun karyawan pabrik adalah bagian dari pusat keahlian.
Alexander Amazastov,
Bagi saya jawabannya adalah: pengembangan kepemimpinan. Hal ini dapat dikembangkan, bahkan jika Anda tidak dilahirkan sebagai seorang pemimpin. Saya pikir banyak hal bergantung pada budaya perusahaan secara keseluruhan. Jika perusahaan tertarik pada pemimpin yang kuat, maka pemimpin sejati atau potensial dipilih untuk posisi manajemen. Jika itu adalah pemimpin potensial, maka ia dapat dikembangkan. Pertanyaannya lebih luas, bagaimana membentuk budaya seperti itu.