Sécurité industrielle et excellence opérationnelle

Intégration de la sécurité dans le système de gestion de l'entreprise

Traditionnellement, la sécurité industrielle et l'efficacité opérationnelle sont perçues comme des domaines parallèles, voire concurrents. Cependant, les pratiques actuelles démontrent qu'un développement durable de l'entreprise est impossible sans une intégration profonde de ces deux fonctions. Dans cette intervention, les représentants de KAO Azot — le Directeur de la sécurité de production, Oleg Khrabrovsky, et le Directeur du développement du système de gestion, Nikolai Denisov — analysent les mécanismes de cette synergie au sein d'une grande usine chimique.

L'évaluation de la performance repose sur le croisement des indicateurs classiques de taux d'accidents et du niveau d'engagement du personnel. Il est à noter que l'entreprise suit le taux de fréquence des accidents avec arrêt (LTIFR) en incluant non seulement les accidents du travail, mais aussi les accidents domestiques des employés, menant ainsi une vaste action de prévention.

En termes d'améliorations opérationnelles, l'activité des employés constitue un indicateur clé. Chaque année, environ 5 000 propositions sont mises en œuvre via la « Fabrique à idées » de l'entreprise, dont plus de 30 % (environ 1 500 initiatives) concernent directement des améliorations en matière de santé et sécurité au travail. Cela prouve que le personnel de terrain considère la sécurité comme une partie intégrante du processus de production.

Abandon du formalisme : l'évolution des audits comportementaux

L'une des décisions les plus innovantes présentées par les intervenants est l'abandon total des objectifs quantitatifs (KPI) pour les audits comportementaux de sécurité (ACS). L'analyse a montré que la fixation d'objectifs rigides conduit inévitablement au formalisme : les managers remplissent leurs quotas en fin de mois « pour la forme », en rédigeant des rapports volumineux sans jamais se rendre sur le terrain.

Au lieu de cela, l'entreprise est passée à un modèle proactif. Les entretiens sur la sécurité sont devenus volontaires et le format de rapport a été réduit au strict minimum : la saisie prend moins de 35 secondes et nécessite uniquement d'indiquer le lieu et la nature de l'acte dangereux (par exemple, l'absence d'EPI). Cette approche a permis de déplacer l'attention de la paperasse vers la qualité du dialogue entre le manager et l'employé sur le terrain (gemba).

Outils de leadership et approche basée sur les risques

L'intervention détaille le portefeuille d'outils permettant de réduire les risques tout en optimisant les coûts. L'approche basée sur les risques a permis à l'entreprise de réduire ses coûts opérationnels liés à la sécurité de 40 % par rapport à l'année précédente, en orientant les ressources là où elles sont le plus nécessaires.

Parmi les pratiques clés, on peut citer :

• « Patrouille de sécurité » — l'attention des managers est concentrée exclusivement sur les travaux à haut risque. Les statistiques internes ont montré que c'est là que se produisent 80 % de tous les incidents.
• « Chasse aux risques » — un programme d'identification des menaces potentielles par les employés eux-mêmes sur leurs postes de travail, déployé dans toutes les unités de production.
• Implication de la haute direction — création d'un environnement d'entreprise où il devient « inconfortable » pour les cadres supérieurs de rester à l'écart. Les visites de terrain régulières avec la participation des directeurs de département (production, maintenance, énergie) sont devenues une pratique courante, façonnant une culture de sécurité descendante.

Ce que vous apprendrez dans cette intervention :

• Comment intégrer les indicateurs de santé et sécurité au travail dans le système global d'évaluation de l'efficacité opérationnelle de l'entreprise ?
• Pourquoi l'abandon des objectifs planifiés pour les audits comportementaux (ACS) augmente leur efficacité réelle ?
• Comment encourager la soumission de plus de 1 500 initiatives de sécurité par le personnel ouvrier chaque année ?
• Comment l'approche basée sur les risques aide-t-elle à réduire les coûts opérationnels de sécurité sans compromettre la fiabilité ?
• Comment bâtir une architecture de leadership où les cadres supérieurs initient eux-mêmes leur participation aux projets de sécurité ?