Produktionssicherheit und operative Exzellenz

Integration von Sicherheit in das betriebliche Geschäftssystem

Traditionell werden Produktionssicherheit und operative Exzellenz als parallele, manchmal sogar konkurrierende Bereiche wahrgenommen. Die moderne Praxis zeigt jedoch, dass eine nachhaltige Unternehmensentwicklung ohne deren tiefe Integration nicht möglich ist. Im Rahmen dieses Vortrags erläutern Vertreter von KAO Azot — der Direktor für Produktionssicherheit Oleg Chrabrowski und der Direktor für Geschäftssystementwicklung Nikolai Denissow — die Mechanismen der Zusammenführung dieser Funktionen am Beispiel eines großen Chemieunternehmens.

Die Bewertung der Effizienz erfolgt an der Schnittstelle zwischen klassischen Unfallkennzahlen und dem Grad des Mitarbeiterengagements. Bemerkenswert ist, dass das Unternehmen die Gesamthäufigkeitsrate von Unfällen (LTIFR) erfasst, die nicht nur betriebliche, sondern auch private Unfälle der Mitarbeiter umfasst, und dabei umfassende Präventionsarbeit leistet.

Hinsichtlich operativer Verbesserungen dient die Aktivität der Mitarbeiter als Schlüsselindikator. Jährlich werden über die unternehmenseigene „Ideenfabrik“ etwa 5000 Vorschläge umgesetzt, von denen mehr als 30 % (ca. 1500 Initiativen) direkte Verbesserungen im Bereich Arbeitsschutz und Anlagensicherheit betreffen. Dies zeigt, dass das operative Personal Sicherheit als integralen Bestandteil des Produktionsprozesses begreift.

Abkehr vom Formalismus: Evolution der verhaltensorientierten Audits

Eine der ungewöhnlichsten Lösungen, die von den Referenten vorgestellt wurde, ist der vollständige Verzicht auf quantitative KPIs bei verhaltensorientierten Sicherheitsaudits (VSA). Die Analyse ergab, dass eine starre Zielvorgabe zwangsläufig zu Formalismus führt: Führungskräfte erfüllen die Pläne am Monatsende „pro forma“, indem sie umfangreiche Protokolle ausfüllen, ohne tatsächlich vor Ort zu sein.

Stattdessen wechselte das Unternehmen zu einem proaktiven Modell. Sicherheitsgespräche wurden freiwillig, und die Berichtsform wurde auf ein Minimum reduziert — die Erfassung dauert nicht länger als 35 Sekunden und erfordert lediglich die Angabe des Standorts und des unsicheren Verhaltens (z. B. fehlende PSA). Dieser Ansatz ermöglichte es, den Fokus von der Menge der Dokumente auf die Qualität des Dialogs zwischen Führungskraft und Mitarbeiter direkt am Arbeitsplatz (Gemba) zu verlagern.

Führungsinstrumente und risikobasierter Ansatz

Im Vortrag wird das Portfolio an Instrumenten detailliert analysiert, die eine Risikominderung bei gleichzeitiger Kostenoptimierung gewährleisten. Der risikobasierte Ansatz ermöglichte es dem Unternehmen, die operativen Kosten für den Arbeitsschutz im Vergleich zum Vorjahr um 40 % zu senken und die Ressourcen gezielt dort einzusetzen, wo sie kritisch notwendig sind.

Zu den wichtigsten Praktiken gehören:

• „Sicherheitspatrouille“ — der Fokus der Führungskräfte liegt ausschließlich auf Arbeiten mit erhöhtem Risiko. Die interne Statistik zeigte, dass dort 80 % aller Vorfälle auftreten.
• „Risikojagd“ — ein Programm zur Identifizierung potenzieller Gefahren durch die Mitarbeiter selbst an ihren Arbeitsplätzen, das auf alle Produktionseinheiten ausgeweitet wird.
• Einbindung des Top-Managements — Schaffung eines Unternehmensklimas, in dem es für Führungskräfte der obersten Ebene „unangenehm“ wird, abseits zu bleiben. Regelmäßige Rundgänge unter Beteiligung der Direktoren (Produktion, Instandhaltung, Energie) sind zu einer festen Praxis geworden, die eine Sicherheitskultur von oben nach unten prägt.

Was Sie aus diesem Vortrag lernen werden:

• Wie integriert man Arbeitsschutzkennzahlen in das allgemeine System zur Bewertung der operativen Effizienz eines Unternehmens?
• Warum erhöht der Verzicht auf Planvorgaben bei verhaltensorientierten Audits (VSA) deren tatsächliche Wirksamkeit?
• Wie stimuliert man die Einreichung von jährlich über 1500 Sicherheitsinitiativen durch das operative Personal?
• Wie hilft ein risikobasierter Ansatz, die operativen Kosten für Arbeitssicherheit ohne Einbußen bei der Zuverlässigkeit zu senken?
• Wie baut man eine Führungsarchitektur auf, bei der Top-Manager ihre Teilnahme an Sicherheitsprojekten eigenständig initiieren?