Praktycznie każda działalność w naszej branży jest w taki czy inny sposób związana ze zmianami regulaminów, postrzegania, bazy normatywnej, podejść korporacyjnych czy ewolucją systemów zarządzania. Przyczyn tego jest mnóstwo: stare już nie działa, znudziło się, jest monotonne lub rutynowe, nie daje wymiernych efektów, zmieniają się warunki zewnętrzne i fakty – listę powodów zmian można ciągnąć w nieskończoność. W tym artykule nie będziemy omawiać wszystkich instytucjonalnych pojęć związanych ze zmianami, ale skupimy się tylko na jednym wąskim obszarze – dlaczego menedżerowie związani z produkcją nie chcą tak szybko zmieniać swojego podejścia do bezpieczeństwa, jak byśmy tego oczekiwali. W tym kontekście nie mówimy o wymogach prawnych określonych w ustawach, kodeksie pracy czy przepisach branżowych, ale raczej o standardach korporacyjnych, które są znacznie szersze.
Podejście „ja każę, a wy robicie, bo tak jest napisane w zarządzeniu” dawno straciło na aktualności, jeśli mówimy o czymś mniej lub bardziej konceptualnym czy intelektualnym, zwłaszcza tam, gdzie występują różnice lub, jak to nazywamy, „szare strefy moralne”. Na przykład audyt behawioralny bezpieczeństwa (BBS) czy obchód menedżerski można przeprowadzić na wiele różnych sposobów, ale w raporcie wszystko będzie wyglądać mniej więcej tak samo. Wszyscy chcemy, aby menedżerowie naprawdę nam wierzyli oraz z inicjatywą i zaangażowaniem wdrażali proponowane praktyki.
Dlaczego jednak często tak się nie dzieje lub dzieje się, ale tylko formalnie?
Podzieliłbym trudności we wdrażaniu na trzy kategorie:
1. Nasze niedociągnięcia:
2. Kaprysy percepcji (psychologia):
3. Biologia:
Przeanalizujmy bardziej szczegółowo, na czym polega to zjawisko:
Biologia.
Istnieją kwestie, nad którymi nie mamy kontroli, na przykład: człowiek jest istotą o stosunkowo słabej hierarchii w porównaniu z wieloma innymi zwierzętami społecznymi, zwłaszcza z punktu widzenia biologii i psychologii ewolucyjnej.
Jak to wygląda w świecie zwierząt:
Wilki, lwy, małpy (zwłaszcza pawiany i szympansy) żyją w ściśle ustrukturyzowanych hierarchiach, gdzie dominacja, uległość i status są regulowane poprzez agresję, rytuały, genetykę lub siłę fizyczną. U wielu gatunków status decyduje o dostępie do pożywienia, partnerów, bezpiecznych miejsc – a to ma kluczowe znaczenie dla przetrwania. Ich hierarchia jest stabilna, instynktowna i niemal niepodważalna bez poważnego konfliktu.
Jak to wygląda u ludzi:
Jesteśmy zdolni do współpracy poza hierarchią. Grupy ludzkie mogą skutecznie współpracować na podstawie zaufania, wzajemności, norm i porozumień, a nie tylko poprzez podporządkowanie się „przywódcy”.
Hierarchie u ludzi mają charakter kulturowy, a nie biologiczny. W przeciwieństwie do wilków czy pszczół, nie mamy wrodzonego „instynktu podporządkowania”. Hierarchie są tworzone społecznie: poprzez prawo, tradycje, gospodarkę, religię, technologie. Zmieniają się one z biegiem czasu i znacznie różnią się w zależności od kultury (np. egalitarni łowcy-zbieracze vs. imperialne biurokracje).
Ludzie mają skłonność do oporu wobec autorytetów. Eksperymenty (np. Milgrama, Zimbardo) pokazują, że chociaż ludzie potrafią się podporządkować, często przeżywają wewnętrzny konflikt. Historia jest pełna przykładów buntów, rewolucji, ruchów demokratycznych – co jest rzadkością w świecie zwierząt.
Tworzymy struktury „poziome”. Przyjaźń, partnerstwa, spółdzielnie, społeczności open-source – wszystko to są formy interakcji bez podziału na rangi, które u większości zwierząt są niemożliwe.
Przewaga ewolucyjna – elastyczność. Zdolność do szybkiego przełączania się między hierarchią a równością, podporządkowaniem a przywództwem sprawiła, że człowiek stał się bardziej przystosowany do zmieniających się warunków.
To ciekawe, ale to tylko fakty, które bierzemy pod uwagę, lecz nad którymi nie mamy kontroli.
Tym, czym możemy zarządzać, są błędy poznawcze, choć i to nie jest proste. Obecnie zidentyfikowano ich 157. Jak z nimi pracować, omówiliśmy w poprzednim artykule.