Organizacja jest w stanie zoptymalizować swoje wysiłki w tej dziedzinie, jeśli będzie wspierać osoby odgrywające ważną rolę na każdym z kluczowych poziomów organizacji: menedżerów niższego szczebla, kierowników działów oraz kadrę zarządzającą wyższego szczebla. Jeśli ludzie zostaną odpowiednio dobrani, te trzy role, które pełnią, zapewnią organizacji niespotykane dotąd możliwości.
Z tych trzech aspektów przywództwo okazało się najskuteczniejsze w podnoszeniu poziomu bezpieczeństwa w organizacji.
Nikt nie kwestionuje faktu, że przywództwo jest niezbędnym czynnikiem do osiągnięcia wyników, jednak w kwestii tego, jak to przywództwo powinno być realizowane, nie ma jednomyślności. Co pozwala liderowi skutecznie kontrolować i podnosić poziom bezpieczeństwa? Jakimi cechami powinien odznaczać się taki lider? Jakie zadania powinny należeć do obowiązków lidera, aby mógł on osiągnąć pożądane rezultaty?
Jak przywództwo wpływa na bezpieczeństwo?
W jaki sposób przywództwo zapewnia poprawę wyników działalności firmy?
Głównym celem programów bezpieczeństwa, czy to na poziomie lokalnym, czy całej korporacji, jest zmniejszenie liczby niebezpiecznych sytuacji. Mimo że nie wszystkie zagrożenia są równe pod względem powagi, wszystkie incydenty wynikają z braku ochrony organizacji przed ryzykiem. Dlatego wzmocnienie ochrony organizacji jest podstawowym mechanizmem podnoszenia poziomu bezpieczeństwa. Brak ochrony wynika z problemów o charakterze zarządczym i systemowym, a także z wpływu klimatu organizacyjnego.
W większości organizacji, zwłaszcza tych działających w sferze bezpieczeństwa, te dwie funkcje są postrzegane jako sprzeczne ze sobą. Często menedżerowie uważają, że aby zrealizować jedną z nich, należy poświęcić drugą. Mimo że między tymi funkcjami istnieje oczywista nierównowaga, którą należy zminimalizować, nasze badania wykazały, że liderzy organizacji, którzy łączą rozwiązanie obu zadań, są w stanie utrzymać między nimi niezbędny balans. Działalność takich liderów sprzyja wzrostowi poziomu bezpieczeństwa w ramach organizacji.
Skuteczne osiągnięcie takiej równowagi, zarówno na poziomie interpersonalnym, jak i na poziomie całej organizacji, zależy przede wszystkim od osobowości i priorytetów lidera. To właśnie te czynniki okażą się decydujące przy wyborze metod oddziaływania na pracowników w kwestiach ważnych dla firmy. Cechy osobowości lidera znajdą również odzwierciedlenie w liście jego codziennych obowiązków i sposobie ich wykonywania. Ponadto cechy te wpływają na kształtowanie dziewięciu elementów kultury organizacyjnej i atmosfery bezpieczeństwa – tych elementów, które są bezpośrednio związane z bezpieczeństwem w organizacji.
Osobowość i Wartości
Osobowość i wartości, które posiada lider, leżą u podstaw jego istoty jako przywódcy i odpowiednio determinują jego skuteczność w roli lidera w obszarze bezpieczeństwa. Od tych dwóch elementów zależy to, na czym lider skoncentruje swoją uwagę, oraz prawdopodobieństwo, że wybierze on lub zastosuje najskuteczniejszy styl pracy z pracownikami i najlepsze praktyki przywództwa w obszarze HSE.
Jak lider wywiera wpływ?
Liderzy stosują różne style wywierania wpływu na otoczenie. Styl wpływu oznacza sposób, w jaki lider komunikuje się ze swoimi podwładnymi, aby ukierunkować ich wysiłki dla dobra organizacji. Przeprowadzone badania wskazują na to, że styl transformacyjny jest charakterystyczny dla najskuteczniejszych liderów w obszarze HSE.
Czym zajmuje się lider?
Lider wnosi swoje cechy osobowościowe, wartości i styl przywództwa do codziennej pracy z ludźmi. Te powtarzające się schematy zachowań są skutecznie (lub nie) stosowane przez liderów do kontrolowania stanu atmosfery bezpieczeństwa oraz formowania i tworzenia solidnego systemu bezpieczeństwa.
Kultura organizacyjna.
Atmosfera bezpieczeństwa jest najszybciej zmieniającym się aspektem organizacyjnej kultury bezpieczeństwa, a jednocześnie łatwo poddaje się ocenie i wyróżnia się swoją dostępnością. To właśnie ten obszar zapewnia liderowi dźwignię wpływu na kulturę, innymi słowy, pozwala mu dyktować, "jak to się u nas robi". Określone aspekty kultury organizacyjnej i atmosfery bezpieczeństwa mogą sygnalizować możliwość ustanowienia w przyszłości wysokiego poziomu bezpieczeństwa w organizacji.
Osobowość i wartości.
Istotę lidera, a w konsekwencji jego zachowanie, określają dwa kluczowe pojęcia: osobowość i wartości. Badania wykazały, że między osobowością lidera a wieloma kierunkami pracy pracowników istnieje bezpośredni związek. W pojęciu osobowości mieszczą się wrodzone cechy osobowościowe człowieka, w literaturze naukowej zwane "Wielką Piątką". "Wielka Piątka" obejmuje następujące charakterystyki: Ekstrawersja – serdeczny stosunek do otoczenia, komunikatywność, pewność siebie, aktywność, poczucie radości, optymizm i pozytywne emocje.
Ugodowość – zaufanie i pełen szacunku stosunek do innych ludzi, szczerość, przestrzeganie zasad, skromność i empatia.
Sumienność – kompetencja, dokładność, poczucie odpowiedzialności, dążenie do osiągania wyników, samodyscyplina i rozwaga w działaniu.
Stabilność emocjonalna – pewność siebie i zaufanie do innych, optymistyczne podejście do trudności i zdolność radzenia sobie ze stresem.
Otwartość na doświadczenia – ciekawość, badawcze podejście do trudności, rozwinięta wyobraźnia.
Ponadto zestaw wartości osobistych lidera musi odpowiadać wartościom niezbędnym do pracy. Opierając się na osobistym doświadczeniu, możemy powiedzieć, że najskuteczniejsi liderzy w obszarze HSE nade wszystko stawiają niesienie pomocy otoczeniu, rozwiązywanie problemów, jakość pracy i dążą do tego, aby w żadnych okolicznościach nie narażać innych na ryzyko. Cechy osobowościowe lidera i jego priorytety wartościowe determinują wybór stylu przywództwa, a także optymalnych rozwiązań dla tworzenia kultury bezpieczeństwa organizacyjnego.
Mimo że nasza osobowość w wieku dojrzałym jest już w pełni ukształtowana i zestaw cech opisanych w teorii "Wielkiej Piątki" przestaje się zmieniać, liderzy uczą się elastyczności i otwierają się przed nimi nowe horyzonty dzięki głębokiemu zrozumieniu własnej orientacji wartościowej i struktury osobowości. Skuteczny lider zna siebie i swoje wartości, a co za tym idzie – wie, jak najefektywniej wykorzystać swoje zasoby i wypełniać swoje zobowiązania.
Jak lider wywiera wpływ na otoczenie.
Istnieje dość dużo różnych stylów wpływu stosowanych przez liderów. Na podstawie przeprowadzonych badań można sądzić, że liderzy stosujący transformacyjny styl przywództwa zazwyczaj kierują grupami, których wyniki pracy są znacznie wyższe pod wieloma względami, w tym w obszarze bezpieczeństwa. Przywództwo transformacyjne składa się z czterech komponentów. Pierwszym z nich jest charyzma. Czy lider jest w stanie opracować wizję i misję firmy, wzbudzać poczucie głębokiej dumy, szacunku i zaufania, a także pobudzać optymizm pracowników? Drugi komponent to inspiracja, która czasem jest włączana w pojęcie charyzmy. W istocie określa ona, czy lider jest wzorem do naśladowania, czy potrafi przekazać ludziom istotę wizji firmy, wyznaczać wysokie standardy i używać symboli do koncentracji wysiłków pracowników w konkretnym obszarze. Trzecim elementem jest indywidualne podejście. Czy lider, coach lub mentor zapewnia informację zwrotną, czy uwzględnia indywidualne potrzeby przy opracowywaniu misji, czy poświęca pracownikom osobistą uwagę? Czwarty element to stymulacja intelektualna. Czy lider jest w stanie zasypać swoich podwładnych lawiną nowych, interesujących pomysłów, mających na celu przemyślenie starych metod prowadzenia spraw, przebudowę dysfunkcyjnych paradygmatów oraz promowanie racjonalności i uważnego rozwiązywania zadań?
Interesujący jest fakt, że liderzy stosujący styl transformacyjny bez podpowiedzi kierownictwa rozumieją priorytetowość kwestii bezpieczeństwa w organizacji. Metody ich pracy zapewniają bezpieczeństwo nawet wtedy, gdy takie zadanie nie zostało postawione przez przełożonych. Prawdopodobnie fakt ten wiąże się z typem osobowości lidera: lider transformacyjny z większym prawdopodobieństwem będzie dbał o dobrostan swoich podwładnych. Chęć ochrony swoich pracowników wynika z innych (głębszych) czynników niż samo kierownictwo organizacji. Inny ciekawy fakt związany z przywództwem transformacyjnym mówi o absolutnie prewencyjnym charakterze środków podejmowanych przez liderów tego typu w celu zapewnienia bezpieczeństwa. Innymi słowy, ważny jest nie tylko styl przywództwa, ale także same działania lidera: przełożeni utrzymujący dobre relacje z podwładnymi (styl transformacyjny) komunikują się z pracownikami i po rozmowie podejmują działania w celu zapewnienia bezpieczeństwa (środki prewencyjne), co prowadzi do zmniejszenia liczby urazów odniesionych w miejscu pracy.
Czym zajmuje się lider: najlepsze praktyki.
W działaniach lidera przejawia się jego osobowość, wartości wpływają na wybór stylu i głębię zrozumienia własnego "Ja". Z kolei typowe schematy zachowań lub metody lidera wywierają znaczący wpływ na atmosferę bezpieczeństwa w organizacji i kulturę jako całość.
W organizacjach z pomyślnie funkcjonującą kulturą stosuje się kilka określonych metod zarządczych i przywódczych. Porównując swoją wersję z informacjami podawanymi przez źródła pisane na temat wpływu przywództwa na bezpieczeństwo i kulturę organizacyjną, autor i jego asystenci doszli do wniosku, że istnieje co najmniej 8 wyraźnych praktyk przywódczych związanych z rozwojem i utrzymaniem wysokiego poziomu kultury bezpieczeństwa. Należą do nich: Wizja, Zaufanie, Współpraca, Informacja Zwrotna i Uznanie Zasług, Odpowiedzialność, Komunikacja, Wartość Bezpieczeństwa i Orientacja na Działanie.
Wizja – Skuteczny lider, określając strategiczną rolę bezpieczeństwa dla swojej organizacji, potrafi "zobaczyć", jak w ideale wygląda praca firmy i przedstawić tę wizję w porywającej formie.
Zaufanie – Skuteczny lider ufa pracownikom w organizacji, chętnie i otwarcie przyznaje się do swoich błędów, wspiera swoich podwładnych i interesy grupy, przekazuje podwładnym prawdziwe informacje, mimo możliwości negatywnej reakcji.
Współpraca – Skuteczny lider łatwo współpracuje z innymi ludźmi, sprzyja kooperacji i współdziałaniu w obszarze bezpieczeństwa, aktywnie dąży do działań pracowników w kwestiach ich nurtujących, zachęca do wysuwania wszelkich inicjatyw i rozwiązań w celu podniesienia poziomu bezpieczeństwa.
Informacja Zwrotna i Uznanie Zasług – skuteczny lider dobrze radzi sobie z zapewnianiem informacji zwrotnej pracownikom, a także nagradza ich za osiągnięcia i uznaje zasługi. Taka osoba publicznie ogłasza wkład swoich podwładnych w pracę firmy, częściej ucieka się do pochwał niż do krytyki i oddzielnie wyróżnia osiągnięcia w sferze bezpieczeństwa.
Odpowiedzialność – Skuteczny lider adekwatnie ocenia wkład pracowników we wzmacnianie bezpieczeństwa, jasno rozdziela role ludzi w akcjach zapewniania bezpieczeństwa i wspiera poczucie osobistej odpowiedzialności pracownika za bezpieczeństwo wewnątrz jego jednostki.
Komunikacja – Skuteczny lider przede wszystkim posiada dobre umiejętności komunikacyjne. Zachęca on/ona do przekazywania prawdziwych i pełnych informacji, nawet jeśli te informacje postawią raportującego w niekorzystnym świetle.
Orientacja na Działanie – Skuteczny lider stara się zapobiegać problemom związanym z kwestią bezpieczeństwa. Taki lider działa na czas i w sposób przemyślany, wykazuje osobiste zainteresowanie jak najszybszym i najskuteczniejszym rozwiązaniem problemów bezpieczeństwa.
Kultura organizacyjna i atmosfera bezpieczeństwa, które tworzy lider.
Doświadczenie w pracy z organizacjami zainteresowanymi poprawą swoich wyników oraz późniejsze badania wykazały, że kultura organizacyjna i atmosfera bezpieczeństwa są nieodłącznymi elementami życia organizacyjnego, których efekt może być opisany i zmierzony. Odnoszące sukcesy organizacje wykazują przywiązanie do takich cech, jak relacje oparte na zaufaniu, skuteczna komunikacja, zaufanie do kierownictwa i wartość bezpieczeństwa organizacyjnego. Wśród priorytetów mniej odnoszących sukcesy firm dominują przeciwne cechy. Wyróżniliśmy dziewięć aspektów kultury organizacyjnej, które mogą sygnalizować możliwość ustanowienia w przyszłości wysokiego poziomu bezpieczeństwa. Są to:
1. Praca zespołowa – skuteczna współpraca grup roboczych w celu osiągnięcia postawionych celów w ustalonych terminach. Praktyki przywódcze zachęcające do współdziałania i ustanawiania informacji zwrotnej pomagają w owocnej pracy zespołowej.
2. Relacje wewnątrz grupy – stopień szacunku między kolegami z pracy. Lider transformacyjny potrafi wzbudzić poczucie dumy, zasłużyć na szacunek i zaufanie podwładnych, nastroić członków grupy roboczej optymistycznie i wdrożyć praktyki stymulujące wymianę emocji między współpracownikami.
3. Sprawiedliwość proceduralna – na ile obiektywne są działania bezpośrednich przełożonych. Dobry lider transformacyjny poświęca osobistą uwagę wszystkim podwładnym w równym stopniu, a nie wybiórczo. Taka metoda wspiera sprawiedliwość proceduralną. Ponadto sprawiedliwość proceduralna musi być poparta konkretnymi działaniami: systemy i metody muszą odpowiadać pojęciu sprawiedliwości.
4. Postrzegany poziom wsparcia ze strony organizacji – stopień, w jakim pracownik odczuwa troskę firmy o swój dobrostan. Tutaj niezbędny jest styl transformacyjny i dodatkowe środki gwarantujące sukces. W pojęcie przywództwa transformacyjnego wchodzi taki element jak indywidualne podejście, które jest w stanie zmienić postrzegany przez pracowników poziom wsparcia tylko wtedy, gdy lider podejmuje konkretne kroki demonstrujące troskę o dobrostan i interesy podwładnych.
5. Relacja między liderem a pracownikiem – trwałość relacji, które w opinii podwładnego nawiązały się między nim a jego bezpośrednim przełożonym. Aby zachować trwałość takiej więzi, należy stale poświęcać pracownikom uwagę, dawać im złożone i interesujące zadania do rozwiązania, inspirować nie tylko słowem, ale i czynem, na przykład będąc gotowym do udzielenia pracownikowi wszelkiej potrzebnej pomocy. W tym przypadku metody zorientowane na działanie będą niewystarczające. Muszą im towarzyszyć budowanie skutecznej komunikacji i zaufania.
6. Zaufanie do kierownictwa – na ile sprawiedliwe i konsekwentne jest kierownictwo w działaniach wobec swoich podwładnych. Transformacyjny styl przywództwa obejmuje umiejętność zjednywania sobie pracowników i zdobywania ich szacunku, a także służenie im za wzór do naśladowania. Umiejętności te odpowiadają praktykom przywódczym stosowanym do tworzenia atmosfery zaufania. Jeśli większa część kadry kierowniczej skutecznie je opanuje, ogólny poziom zaufania do kierownictwa znacznie wzrośnie.
7. Wartość bezpieczeństwa organizacyjnego – czyli "atmosfera bezpieczeństwa", stopień zaniepokojenia i troski firmy o bezpieczeństwo. Ciekawe jest to, że temu czynnikowi poświęca się mniej uwagi, jeśli lider posiada niezbędny zestaw wartości i cech. Nawet jeśli organizacja nie zajmuje się utrzymywaniem wysokiego poziomu bezpieczeństwa, skuteczny lider łatwo radzi sobie z tym zadaniem samodzielnie. I odwrotnie, lider omijający elementy stylu transformacyjnego w kwestiach bezpieczeństwa będzie zmuszony liczyć na wsparcie firmy.
8. Przekazywanie informacji kierownictwu – adekwatność informacji przekazywanych przełożonym na temat bezpieczeństwa w organizacji. Skuteczność stylu transformacyjnego w dużej mierze będzie zależeć od umiejętności słuchania swoich podwładnych.
9. Komunikacja wewnątrz grupy – prawdopodobieństwo, że pracownicy będą dzielić się ze sobą opiniami na temat bezpieczeństwa. W firmie z dobrze zorganizowaną informacją zwrotną ludzie są bardziej otwarci na komunikację ze sobą. Firmy, w których kulturę organizacyjną włączono wszystkie dziewięć elementów, okazują się skuteczniejsze w działaniu, są w stanie szybko się adaptować i zmieniać, a także osiągać lepsze wyniki w głównych kierunkach swojej pracy w porównaniu z organizacjami poświęcającymi mało uwagi wymienionym dziewięciu aspektom.
Wniosek:
Typ i jakość stylu przywództwa przyjętego w firmie wywierają znaczący wpływ na kulturę organizacyjną i atmosferę bezpieczeństwa, od czego z kolei zależy bezpieczeństwo organizacji jako takiej. Liderzy są w stanie zyskać głębokie zrozumienie swoich wartości i struktury osobowości, a także tego, jak odzwierciedlają się one w stylu i stosowanych metodach wpływu. Zrozumienie współzależności między tymi czynnikami pozwala liderom wykorzystywać własne zasoby do kontrolowania bezpieczeństwa. Tutaj liderzy znajdują dla siebie wskazówkę, co należy zrobić, aby wzmocnić poziom bezpieczeństwa w firmie.