Poprawa jakości i szybkości przekazywania informacji o krytycznych ryzykach techniczno-produkcyjnych w pionie zarządzania dużych firm infrastruktury krytycznej w celu zapobiegania sytuacjom kryzysowym przed ich wystąpieniem

Dlaczego informacje o ryzykach są ukrywane: globalne badanie

W dużych firmach infrastruktury krytycznej istnieje systemowy problem: w przypadku wystąpienia sytuacji kryzysowych w całym pionie zarządzania przekazywane są zniekształcone, uspokajające informacje o skali incydentu. Jest to konsekwencja głębszego problemu korporacyjnego — ukrywania informacji o ryzykach przed wystąpieniem sytuacji kryzysowej. Prelegent Dmitrij Czernow przedstawia wyniki zakrojonego na szeroką skalę badania, w którym przepytano 100 menedżerów wyższego szczebla z całego świata (w tym z branży nuklearnej oraz naftowo-gazowej), aby ustalić przyczyny tego zjawiska i znaleźć rozwiązania.

Rola właścicieli i najwyższego kierownictwa

Zgodnie z wynikami badania, odpowiedzialność za ukrywanie informacji o ryzykach nie spoczywa na szeregowych pracownikach, lecz na systemie korporacyjnym zbudowanym przez właścicieli i najwyższe kierownictwo. Właściciele często wyznaczają agresywne plany finansowo-produkcyjne, zorientowane na krótkoterminowy zysk. W tych warunkach najwyższe kierownictwo, w obawie o swoją karierę (ponieważ utrata wysokiego stanowiska jest dla nich krytyczna), jest zmuszone ignorować sygnały z dołu o konieczności inwestycji w bezpieczeństwo i modernizację.

Prelegent podkreśla, że menedżerowie nie chcą słyszeć o problemach z kilku powodów:

• Ograniczenia finansowe: budżety są ustalone, premie określone, a przeznaczenie środków na rozwiązanie nowych problemów uderzy we wskaźniki.
• Strach przed niekompetencją: przyznanie się do problemu może być interpretowane jako konsekwencja wcześniejszych błędnych decyzji zarządczych.
• Odpowiedzialność prawna: otrzymanie informacji o krytycznym ryzyku automatycznie czyni menedżera odpowiedzialnym za jego wyeliminowanie (jak w przypadku afery spalinowej Volkswagena).
• Czynnik psychologiczny: menedżerowie, jak wszyscy ludzie, wolą słyszeć dobre wiadomości i otaczają się lojalnymi podwładnymi.

Dlaczego pracownicy milczą

Na szczeblu średnim i niższym również działają silne czynniki utrudniające przekazywanie informacji w górę. W wystąpieniu szczegółowo omówiono przykład młodego kierownika wydziału, w który nie inwestowano od 50 lat. Podnosząc problem zużycia sprzętu, ryzykuje on, że stanie się „kozłem ofiarnym” — otrzyma zadanie rozwiązania problemu bez przydzielenia zasobów.

Główne przyczyny milczenia pracowników:

• Strach przed karą: obawa przed zwolnieniem, uderzeniem w karierę lub utratą premii za status „wiecznie niezadowolonego”.
• Kultura korporacyjna: zakorzeniona atmosfera strachu i braku zaufania, gdzie nie ma zwyczaju mówienia o problemach.
• Solidarność: obawa przed narażeniem bezpośredniego przełożonego, jeśli najwyższe kierownictwo zdecyduje się ukarać średni szczebel za wykryte niedociągnięcia.
• Brak wiedzy: niezrozumienie rzeczywistych ryzyk związanych z eksploatacją sprzętu z powodu braku informacji o awariach w podobnych zakładach (prelegent podaje przykład Sajano-Szuszeńskiej Elektrowni Wodnej).

Jak zmienić sytuację: od teorii do praktyki

Kluczowy wniosek z badania: zmiany muszą zaczynać się od właścicieli. Mają oni obowiązek traktować obiekty infrastruktury krytycznej jako inwestycje długoterminowe. Najwyższe kierownictwo zacznie reagować na problemy dopiero wtedy, gdy właściciele zapewnią odpowiednie zasoby.

Prelegent pokazuje na przykładzie udanego projektu pilotażowego w dużej firmie: po stworzeniu bezpiecznego środowiska 650 pracowników ujawniło 245 problemów, z których 15 okazało się krytycznymi, co pozwoliło zapobiec dwóm awariom. Jednak głównym wyzwaniem nie jest zebranie informacji, ale zapewnienie gotowości i zdolności najwyższego kierownictwa do rozwiązania zidentyfikowanych problemów, co wymaga znacznych nakładów finansowych i czasu.

Czego dowiesz się z tego webinarium:

• Dlaczego agresywne plany finansowe właścicieli bezpośrednio prowadzą do ukrywania ryzyk na produkcji?
• Jakie lęki psychologiczne i zawodowe zmuszają najwyższe kierownictwo do ignorowania sygnałów o niebezpieczeństwie?
• Dlaczego szeregowi pracownicy boją się zgłaszać krytyczne zużycie sprzętu i naruszenia?
• Jak krótkoterminowe kontrakty menedżerów (poniżej 3-5 lat) wpływają na bezpieczeństwo infrastruktury krytycznej?
• Jak zbudować system zaufania, w którym personel nie boi się mówić o problemach, i zapobiec rzeczywistym awariom?