การปรับปรุงคุณภาพและความเร็วในการถ่ายทอดข้อมูลเกี่ยวกับความเสี่ยงทางเทคนิคและการผลิตที่สำคัญตามสายการบังคับบัญชาของบริษัทโครงสร้างพื้นฐานขนาดใหญ่เพื่อป้องกันเหตุฉุกเฉินก่อนเกิดขึ้น

ทำไมถึงมีการปกปิดข้อมูลความเสี่ยง: การศึกษาระดับโลก

ในบริษัทโครงสร้างพื้นฐานที่สำคัญขนาดใหญ่มีปัญหาเชิงระบบ: เมื่อเกิดเหตุฉุกเฉิน ข้อมูลที่บิดเบือนและทำให้เบาใจเกี่ยวกับขนาดของเหตุการณ์จะถูกส่งไปตามสายการบังคับบัญชาทั้งหมด นี่เป็นผลมาจากปัญหาองค์กรที่ลึกกว่านั้น นั่นคือการปกปิดข้อมูลความเสี่ยงก่อนที่จะเกิดเหตุฉุกเฉิน วิทยากร Dmitry Chernov นำเสนอผลการศึกษาขนาดใหญ่ ซึ่งได้สัมภาษณ์ผู้บริหารระดับสูง 100 คนทั่วโลก (รวมถึงอุตสาหกรรมนิวเคลียร์และน้ำมันและก๊าซ) เพื่อค้นหาสาเหตุของปรากฏการณ์นี้และหาทางแก้ไข

บทบาทของเจ้าของและผู้บริหารระดับสูง

ตามผลการศึกษา ความรับผิดชอบในการปกปิดข้อมูลความเสี่ยงไม่ได้อยู่ที่พนักงานทั่วไป แต่อยู่ที่ระบบองค์กรที่สร้างขึ้นโดยเจ้าของและผู้บริหารระดับสูง เจ้าของมักจะกำหนดแผนการเงินและการผลิตเชิงรุกที่มุ่งเน้นผลกำไรระยะสั้น ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ ผู้บริหารระดับสูงซึ่งกลัวผลกระทบต่ออาชีพของตน (เนื่องจากการสูญเสียตำแหน่งสูงเป็นเรื่องวิกฤตสำหรับพวกเขา) จึงถูกบังคับให้เพิกเฉยต่อสัญญาณจากเบื้องล่างเกี่ยวกับความจำเป็นในการลงทุนด้านความปลอดภัยและการปรับปรุงให้ทันสมัย

วิทยากรเน้นย้ำว่าผู้บริหารไม่อยากได้ยินเกี่ยวกับปัญหาด้วยเหตุผลหลายประการ:

• ข้อจำกัดทางการเงิน: งบประมาณถูกกำหนดไว้แล้ว โบนัสถูกกำหนดไว้แล้ว และการจัดสรรเงินทุนเพื่อแก้ปัญหาใหม่จะส่งผลกระทบต่อตัวชี้วัด
• ความกลัวที่จะถูกมองว่าไร้ความสามารถ: การยอมรับปัญหาอาจถูกตีความว่าเป็นผลมาจากการตัดสินใจด้านการจัดการที่ผิดพลาดก่อนหน้านี้
• ความรับผิดชอบทางกฎหมาย: การได้รับข้อมูลเกี่ยวกับความเสี่ยงที่สำคัญทำให้ผู้บริหารต้องรับผิดชอบในการแก้ไขโดยอัตโนมัติ (เช่นในกรณีเรื่องอื้อฉาวเกี่ยวกับเครื่องยนต์ดีเซลของ Volkswagen)
• ปัจจัยทางจิตวิทยา: ผู้บริหารก็เหมือนกับคนทั่วไปที่ชอบฟังข่าวดีและล้อมรอบตัวเองด้วยผู้ใต้บังคับบัญชาที่ภักดี

ทำไมพนักงานถึงเงียบ

ในระดับกลางและระดับล่างก็มีปัจจัยที่ทรงพลังซึ่งขัดขวางการส่งข้อมูลขึ้นไปข้างบนเช่นกัน ในการนำเสนอได้พิจารณาตัวอย่างโดยละเอียดของผู้จัดการโรงงานรุ่นใหม่ที่ไม่มีการลงทุนมาเป็นเวลา 50 ปี เมื่อหยิบยกปัญหาความเสื่อมโทรมของอุปกรณ์ขึ้นมา เขาเสี่ยงที่จะกลายเป็น "แพะรับบาป" โดยเขาจะได้รับมอบหมายให้แก้ปัญหาโดยไม่มีการจัดสรรทรัพยากรให้

สาเหตุหลักที่พนักงานเงียบ:

• ความกลัวการถูกลงโทษ: กลัวการถูกไล่ออก ผลกระทบต่ออาชีพ หรือการถูกตัดโบนัสเนื่องจากสถานะ "ผู้ที่ไม่พอใจอยู่เสมอ"
• วัฒนธรรมองค์กร: บรรยากาศของความกลัวและความไม่ไว้วางใจที่ฝังรากลึก ซึ่งการพูดถึงปัญหาไม่ใช่เรื่องที่ยอมรับได้
• ความสามัคคี: ความกลัวที่จะทำให้หัวหน้างานโดยตรงเดือดร้อน หากผู้บริหารระดับสูงตัดสินใจลงโทษระดับกลางสำหรับข้อบกพร่องที่พบ
• ขาดความรู้: ขาดความเข้าใจในความเสี่ยงที่แท้จริงของการใช้งานอุปกรณ์เนื่องจากขาดข้อมูลเกี่ยวกับอุบัติเหตุในสถานประกอบการที่คล้ายคลึงกัน (วิทยากรยกตัวอย่างโรงไฟฟ้าพลังน้ำ Sayano-Shushenskaya)

วิธีเปลี่ยนสถานการณ์: จากทฤษฎีสู่การปฏิบัติ

ข้อสรุปที่สำคัญของการศึกษา: การเปลี่ยนแปลงต้องเริ่มต้นที่เจ้าของ พวกเขาต้องมองว่าสิ่งอำนวยความสะดวกโครงสร้างพื้นฐานที่สำคัญเป็นการลงทุนระยะยาว ผู้บริหารระดับสูงจะเริ่มตอบสนองต่อปัญหาก็ต่อเมื่อเจ้าของจัดสรรทรัพยากรที่เหมาะสมให้

วิทยากรแสดงให้เห็นผ่านตัวอย่างโครงการนำร่องที่ประสบความสำเร็จในบริษัทขนาดใหญ่: เมื่อสร้างสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัย พนักงาน 650 คนได้เปิดเผยปัญหา 245 รายการ ซึ่ง 15 รายการเป็นปัญหาสำคัญ ทำให้สามารถป้องกันอุบัติเหตุได้สองครั้ง อย่างไรก็ตาม ความท้าทายหลักไม่ใช่การรวบรวมข้อมูล แต่เป็นการรับประกันความพร้อมและความสามารถของผู้บริหารระดับสูงในการแก้ปัญหาที่พบ ซึ่งต้องใช้เงินลงทุนและเวลาจำนวนมาก

สิ่งที่คุณจะได้เรียนรู้จากสัมมนาออนไลน์นี้:

• ทำไมแผนการเงินเชิงรุกของเจ้าของจึงนำไปสู่การปกปิดความเสี่ยงในการผลิตโดยตรง?
• ความกลัวทางจิตวิทยาและอาชีพอะไรที่ทำให้ผู้บริหารระดับสูงเพิกเฉยต่อสัญญาณอันตราย?
• ทำไมพนักงานทั่วไปจึงกลัวที่จะรายงานเกี่ยวกับความเสื่อมโทรมของอุปกรณ์ที่สำคัญและการละเมิดกฎ?
• สัญญาระยะสั้นของผู้บริหารระดับสูง (น้อยกว่า 3-5 ปี) ส่งผลต่อความปลอดภัยของโครงสร้างพื้นฐานที่สำคัญอย่างไร?
• จะสร้างระบบความไว้วางใจที่พนักงานไม่กลัวที่จะพูดถึงปัญหาและป้องกันอุบัติเหตุที่แท้จริงได้อย่างไร?