Como transformar o controle de contratadas em um sistema de desenvolvimento: a experiência de criar um ranking de segurança do trabalho

Em uma grande instalação industrial, dezenas de empresas contratadas podem trabalhar ao mesmo tempo. Cada uma tem seus próprios gestores, procedimentos internos, experiência e nível de maturidade da cultura de segurança. Para o contratante, porém, a fronteira entre empregados «próprios» e das contratadas é convencional: um evento na área torna-se um risco comum — humano, produtivo, financeiro e reputacional.

Por isso, transferir os trabalhos a uma contratada não significa transferir a responsabilidade pela segurança. Mas apenas o controle também não basta. As inspeções muitas vezes registram desvios isolados sem permitir ver a evolução, comparar as empresas entre si e entender se as medidas corretivas realmente mudam o comportamento das pessoas no campo.

Tentamos resolver esse problema por meio de um ranking de empresas contratadas — um sistema único de avaliação que reúne observações no local de trabalho, inspeções de controle e auditoria do sistema de gestão da segurança do trabalho. No verão de 2026 o modelo passou por um pré-piloto em uma mina da PJSC MMC Norilsk Nickel: entraram no escopo 23 empresas contratadas com 36 contratos.

Por que as inspeções habituais não bastam

O modelo tradicional de controle tem várias limitações.

Em primeiro lugar, inspeções pontuais dão uma fotografia da situação, mas não mostram a trajetória. A contratada pode fechar uma observação específica sem mudar o processo que levou ao desvio.

Em segundo lugar, avaliações de inspetores diferentes são difíceis de comparar. Um especialista registra todos os desvios; outro, apenas os que considera relevantes. Como resultado, o desfecho depende não só do estado dos trabalhos, mas também da abordagem de quem inspeciona.

Em terceiro lugar, o controle costuma terminar em um relatório. Se seus resultados não estiverem ligados a um plano de melhoria, a um retorno ao gestor da contratada e a uma inspeção posterior, os dados nunca viram decisão de gestão.

Por fim, sem um sistema único é difícil usar os indicadores de segurança na motivação das contratadas e nos processos de compras. Para isso, a avaliação precisa ser regular, transparente e igualmente clara para todos os participantes.

Como o modelo do ranking é construído

O ranking se apoia em três fontes de dados complementares.

1. Avaliação do encarregado dos trabalhos — uma verificação semanal do mestre de obra diretamente no local de execução, com uma lista de verificação única.
2. Inspeção de controle e prevenção — uma verificação situacional dos empregados da contratada, realizada uma vez a cada duas semanas.
3. Auditoria do sistema de gestão da segurança do trabalho — uma avaliação trimestral de como a contratada organizou a gestão, o controle e a execução das ações corretivas.

O sentido do modelo não é somar pontos mecanicamente e montar uma tabela de classificação. O ranking dispara um ciclo de gestão que se repete:

observação → registro do resultado → conversa com a contratada → plano de ações corretivas → inspeção de acompanhamento → atualização do ranking.

Essa abordagem permite ver não apenas a posição atual da contratada, mas também sua capacidade de mudar. Para a gestão do risco, a evolução às vezes importa mais do que a nota absoluta: uma avaliação inicial baixa com melhoria consistente indica um sistema de mudanças que funciona, enquanto um resultado estavelmente alto exige verificação de objetividade e consistência.

O que o pré-piloto mostrou

Durante o pré-piloto foram planejadas 372 avaliações dos encarregados dos trabalhos e realizadas 324 — 87% do plano. Em 238 casos o trabalho recebeu avaliação satisfatória e em 17, insatisfatória. Excluindo os casos em que a contratada de fato não executava trabalhos no momento da inspeção, a parcela de avaliações satisfatórias foi de 93%.

Nas auditorias de sistema foram realizadas 39 das 43 inspeções planejadas, ou 91%. Dessas, 30 terminaram com resultado satisfatório e nove, insatisfatório. Foram justamente as auditorias que ajudaram a ver que desvios isolados no campo costumam estar ligados a lacunas de gestão mais profundas: controle interno insuficiente, baixa motivação dos gestores, ausência de estatísticas sobre os empregados e de análise dos desvios repetidos.

O resultado mais expressivo foi a evolução das auditorias repetidas. Entre as 12 contratadas com resultados comparáveis, 11 melhoraram sua avaliação. A nota mediana subiu de 73 para 91. Em uma das empresas a trajetória foi de 0 → 26 → 60 → 89 pontos. Esses dados ainda não provam uma relação direta de causa e efeito, mas dão um sinal forte: retorno regular, plano de ações corretivas e nova avaliação são capazes de sustentar mudanças visíveis.

As inspeções de controle e prevenção mostraram que o sistema não se limita a observar. Diante de um plano de 104 inspeções, foram registrados 19 desvios, lavrados nove autos e em quatro casos os trabalhos foram interrompidos. Este é um princípio importante: o ranking não substitui o direito de intervir imediatamente quando o risco é grave.

Os temas recorrentes eram bem práticos: emissão de permissões de trabalho, cumprimento da sequência segura das operações, uso de ferramentas certificadas e de detectores de gás, uso de equipamentos de proteção individual, segurança de trabalhos em altura e conhecimento das regras essenciais de segurança.

O principal efeito não aparece na tabela

Considero que o resultado mais significativo do pré-piloto não é o ranking em si, mas a mudança na qualidade do diálogo. O contato regular com os principais executivos das contratadas e com os mestres de obra ajudou a discutir mais rápido os desvios, acordar medidas corretivas e voltar a elas na inspeção seguinte.

A contratada recebe um quadro claro: quais critérios são aplicados, onde exatamente surgiu o desvio, o que precisa mudar e como o resultado será avaliado. O contratante, por sua vez, vê não um conjunto de observações desconexas, mas a história do trabalho daquela empresa com os riscos.

Isso leva a relação da lógica «quem fiscaliza — quem é fiscalizado» para um modelo mais maduro de responsabilidade compartilhada. A exigência não diminui, mas passa a ser previsível e comprovável.

Três condições para escalar

O pré-piloto também revelou limitações que é importante eliminar antes de ampliar o sistema.

Primeira: a calibração dos inspetores. Uma baixa parcela de desvios detectados nem sempre significa alto nível de segurança. Em um dos conjuntos de dados, cinco inspetores realizaram 93 verificações e não registraram um único desvio, enquanto em toda a amostra os desvios apareciam em cerca de 14% das inspeções. Isso não é prova de trabalho ruim de pessoas específicas, mas é um sinal sério para verificar a uniformidade das abordagens. São necessários treinamento, visitas conjuntas e comparação regular das avaliações.

Segunda: a automação. A coleta manual de dados serve para um pré-piloto, mas em escala gera trabalho desnecessário e risco de erros. O ambiente digital deve garantir cadastros únicos, o registro dos dados primários, o controle de prazos, o cálculo do ranking e uma analítica transparente sobre evolução e desvios repetidos.

Terceira: o envolvimento. Concluíram o treinamento 72 pessoas para um plano de 95, e a presença nos nove encontros regulares com as contratadas foi de 79%. Nem mesmo uma boa metodologia funciona sem disciplina de participação. Por isso a presença dos gestores, o treinamento e o cumprimento dos planos de ações corretivas devem passar a integrar a responsabilidade de gestão.

Que conclusões podem ser aplicadas em outras empresas

A experiência do pré-piloto permite formular alguns princípios práticos.

1. Comece não por uma nota integral, mas por um dicionário comum de critérios e um objetivo claro da avaliação.
2. Combine a verificação do comportamento no campo com a auditoria do sistema de gestão da contratada.
3. Avalie não só o estado atual, mas também a evolução após as ações corretivas.
4. Calibre quem realiza as inspeções: a comparabilidade dos dados importa mais do que o número de listas de verificação preenchidas.
5. Não transforme o ranking em instrumento apenas punitivo. Ele deve mostrar à contratada um caminho de melhoria e reconhecer o progresso consistente.
6. Ligue os resultados a decisões reais — planos de desenvolvimento, motivação, condições da cooperação futura e processos de compras.

O ranking de empresas contratadas não é mais uma forma de controle nem uma disputa por um lugar na tabela. Seu valor aparece quando os dados ajudam a ver o risco mais cedo, discuti-lo de forma concreta com a contratada, verificar o resultado das mudanças e tomar uma decisão fundamentada.

No fim das contas, a maturidade de um sistema assim não se mede pelo número de inspeções nem mesmo pela nota média. O critério principal é se a execução segura dos trabalhos se torna prática comum e estável para todos os que estão na área de produção.