Làm sao biến việc kiểm soát nhà thầu thành hệ thống phát triển: kinh nghiệm xây dựng bảng xếp hạng an toàn lao động

Tại một cơ sở công nghiệp lớn, hàng chục nhà thầu có thể làm việc cùng lúc. Mỗi nhà thầu có ban lãnh đạo riêng, quy trình nội bộ riêng, kinh nghiệm riêng và mức độ trưởng thành riêng của văn hóa an toàn. Thế nhưng với chủ đầu tư, ranh giới giữa người lao động «của mình» và của nhà thầu chỉ mang tính quy ước: một sự cố trên công trường trở thành rủi ro chung — về con người, sản xuất, tài chính và uy tín.

Vì vậy, giao việc cho nhà thầu không có nghĩa là giao luôn trách nhiệm về an toàn. Nhưng chỉ kiểm soát thôi cũng chưa đủ. Các cuộc kiểm tra thường ghi nhận từng vi phạm riêng lẻ mà không cho thấy xu hướng, không cho phép so sánh các đơn vị với nhau và không giúp hiểu liệu các biện pháp khắc phục có thực sự thay đổi hành vi của con người tại hiện trường hay không.

Chúng tôi đã thử giải quyết vấn đề này bằng bảng xếp hạng nhà thầu — một hệ thống đánh giá thống nhất, kết hợp quan sát tại nơi làm việc, kiểm tra giám sát và đánh giá hệ thống quản lý an toàn lao động. Mùa hè năm 2026, mô hình đã trải qua giai đoạn tiền thí điểm tại một mỏ của PJSC MMC Norilsk Nickel: phạm vi gồm 23 nhà thầu với 36 hợp đồng.

Vì sao những cuộc kiểm tra thông thường là chưa đủ

Mô hình kiểm soát truyền thống có một số hạn chế.

Thứ nhất, những cuộc kiểm tra đơn lẻ chỉ cho một bức ảnh chụp nhanh chứ không cho thấy quỹ đạo. Nhà thầu có thể khắc phục một nhận xét cụ thể mà không thay đổi chính quy trình đã dẫn đến vi phạm.

Thứ hai, đánh giá của những người kiểm tra khác nhau rất khó so sánh. Một chuyên gia ghi nhận mọi sai lệch, người khác chỉ ghi những gì họ cho là đáng kể. Kết quả vì thế phụ thuộc không chỉ vào tình trạng công việc mà còn vào cách tiếp cận của người kiểm tra.

Thứ ba, việc kiểm soát thường kết thúc bằng một bản báo cáo. Nếu kết quả của nó không gắn với kế hoạch cải tiến, với phản hồi cho lãnh đạo nhà thầu và với lần kiểm tra tiếp theo, dữ liệu sẽ không bao giờ trở thành quyết định quản lý.

Cuối cùng, nếu không có một hệ thống thống nhất thì rất khó dùng các chỉ số an toàn để tạo động lực cho nhà thầu và trong thủ tục mua sắm. Muốn vậy, việc đánh giá phải đều đặn, minh bạch và dễ hiểu như nhau đối với mọi bên tham gia.

Mô hình xếp hạng được xây dựng thế nào

Bảng xếp hạng dựa trên ba nguồn dữ liệu bổ sung cho nhau.

1. Đánh giá người phụ trách thi công — kiểm tra hằng tuần đối với đội trưởng ngay tại nơi thực hiện công việc theo một bảng kiểm thống nhất.
2. Kiểm tra giám sát – phòng ngừa — kiểm tra theo tình huống đối với người lao động của nhà thầu, thực hiện hai tuần một lần.
3. Đánh giá hệ thống quản lý an toàn lao động — đánh giá hằng quý về cách nhà thầu tổ chức việc quản lý, kiểm soát và thực hiện các biện pháp khắc phục.

Ý nghĩa của mô hình không nằm ở việc cộng điểm một cách máy móc và lập bảng thứ hạng. Bảng xếp hạng khởi động một chu trình quản lý lặp lại:

quan sát → ghi nhận kết quả → trao đổi với nhà thầu → kế hoạch biện pháp khắc phục → kiểm tra lại → cập nhật bảng xếp hạng.

Cách làm này cho phép nhìn thấy không chỉ vị trí hiện tại của nhà thầu mà cả khả năng thay đổi của họ. Với quản lý rủi ro, xu hướng đôi khi quan trọng hơn điểm số tuyệt đối: điểm khởi đầu thấp kèm theo cải thiện đều đặn cho thấy một hệ thống thay đổi đang vận hành, còn kết quả luôn cao lại cần được kiểm chứng về tính khách quan và bền vững.

Giai đoạn tiền thí điểm đã cho thấy điều gì

Trong giai đoạn tiền thí điểm, 372 lượt đánh giá người phụ trách thi công được lên kế hoạch và 324 lượt đã thực hiện — 87% kế hoạch. Trong 238 trường hợp công việc được đánh giá đạt, 17 trường hợp không đạt. Nếu loại trừ những trường hợp nhà thầu thực tế không thi công vào thời điểm kiểm tra, tỷ lệ đánh giá đạt là 93%.

Với đánh giá hệ thống, 39 trong số 43 cuộc kiểm tra theo kế hoạch đã hoàn thành, tức 91%. Trong đó 30 cuộc kết thúc với kết quả đạt và chín cuộc không đạt. Chính các cuộc đánh giá đã giúp thấy rằng những vi phạm riêng lẻ tại hiện trường thường gắn với những lỗ hổng quản lý sâu hơn: kiểm soát nội bộ chưa đủ, động lực của người quản lý yếu, thiếu thống kê về người lao động và thiếu phân tích các vi phạm lặp lại.

Kết quả nói lên nhiều nhất là xu hướng của các cuộc đánh giá lặp lại. Trong 12 nhà thầu có kết quả so sánh được, 11 đơn vị đã cải thiện điểm. Điểm trung vị tăng từ 73 lên 91. Ở một đơn vị, quỹ đạo là 0 → 26 → 60 → 89 điểm. Những dữ liệu này chưa chứng minh quan hệ nhân quả trực tiếp, nhưng cho một tín hiệu mạnh: phản hồi đều đặn, kế hoạch hành động khắc phục và đánh giá lại có thể duy trì những thay đổi rõ rệt.

Các cuộc kiểm tra giám sát – phòng ngừa cho thấy hệ thống không dừng ở quan sát. So với kế hoạch 104 cuộc kiểm tra, đã ghi nhận 19 vi phạm, lập chín biên bản và trong bốn trường hợp công việc bị đình chỉ. Đây là nguyên tắc quan trọng: bảng xếp hạng không thay thế quyền can thiệp ngay lập tức khi rủi ro nghiêm trọng.

Các chủ đề lặp lại đều rất thực tế: cấp phiếu công tác, tuân thủ trình tự thi công an toàn, sử dụng dụng cụ được chứng nhận và máy đo khí, sử dụng phương tiện bảo vệ cá nhân, an toàn khi làm việc trên cao và hiểu biết các quy tắc an toàn then chốt.

Hiệu quả chính không nằm trong bảng biểu

Theo tôi, kết quả quan trọng nhất của giai đoạn tiền thí điểm không phải bản thân bảng xếp hạng, mà là sự thay đổi chất lượng đối thoại. Việc tiếp xúc thường xuyên với người đứng đầu các nhà thầu và với các đội trưởng giúp bàn bạc nhanh hơn về vi phạm, thống nhất biện pháp khắc phục và quay lại kiểm chứng ở lần kiểm tra sau.

Nhà thầu nhận được bức tranh rõ ràng: áp dụng tiêu chí nào, sai lệch phát sinh chính xác ở đâu, cần thay đổi điều gì và kết quả sẽ được đánh giá ra sao. Ngược lại, chủ đầu tư nhìn thấy không phải một tập hợp nhận xét rời rạc, mà là lịch sử làm việc của đơn vị đó với rủi ro.

Điều này chuyển mối quan hệ từ logic «người kiểm tra — người bị kiểm tra» sang một mô hình trách nhiệm chung trưởng thành hơn. Mức độ đòi hỏi không giảm, nhưng trở nên dễ dự đoán và có bằng chứng.

Ba điều kiện để mở rộng quy mô

Giai đoạn tiền thí điểm cũng bộc lộ những hạn chế cần khắc phục trước khi mở rộng hệ thống.

Thứ nhất — hiệu chuẩn những người kiểm tra. Tỷ lệ vi phạm được phát hiện thấp không phải lúc nào cũng có nghĩa là mức độ an toàn cao. Trong một tập dữ liệu, năm người kiểm tra đã thực hiện 93 lượt kiểm tra mà không ghi nhận một sai lệch nào, trong khi trên toàn mẫu, vi phạm xuất hiện ở khoảng 14% số cuộc kiểm tra. Đó chưa phải bằng chứng về việc làm kém của những cá nhân cụ thể, nhưng là tín hiệu đáng kể để kiểm tra tính đồng nhất của cách tiếp cận. Cần đào tạo, đi hiện trường cùng nhau và thường xuyên đối chiếu các đánh giá.

Thứ hai — tự động hóa. Thu thập dữ liệu thủ công phù hợp với giai đoạn tiền thí điểm, nhưng khi mở rộng sẽ tạo ra khối lượng công việc thừa và nguy cơ sai sót. Môi trường số phải bảo đảm bộ danh mục thống nhất, ghi nhận dữ liệu gốc, kiểm soát thời hạn, tính toán bảng xếp hạng và phân tích minh bạch về xu hướng cũng như vi phạm lặp lại.

Thứ ba — sự tham gia. Có 72 người hoàn thành đào tạo so với kế hoạch 95, còn tỷ lệ tham dự chín cuộc họp định kỳ với nhà thầu là 79%. Ngay cả phương pháp tốt cũng không vận hành được nếu thiếu kỷ luật tham gia. Vì vậy sự có mặt của lãnh đạo, việc đào tạo và việc thực hiện kế hoạch hành động khắc phục phải trở thành một phần trách nhiệm quản lý.

Những kết luận nào có thể áp dụng ở các công ty khác

Kinh nghiệm tiền thí điểm cho phép rút ra một số nguyên tắc thực tiễn.

1. Hãy bắt đầu không phải từ điểm tổng hợp, mà từ một bộ tiêu chí chung và mục đích đánh giá rõ ràng.
2. Hãy kết hợp việc kiểm tra hành vi tại hiện trường với đánh giá hệ thống quản lý của nhà thầu.
3. Hãy đánh giá không chỉ hiện trạng mà cả xu hướng sau các hành động khắc phục.
4. Hãy hiệu chuẩn những người thực hiện kiểm tra: tính so sánh được của dữ liệu quan trọng hơn số lượng bảng kiểm đã điền.
5. Đừng biến bảng xếp hạng thành công cụ chỉ để chế tài. Nó phải chỉ cho nhà thầu con đường cải thiện và ghi nhận tiến bộ bền vững.
6. Hãy gắn kết quả với những quyết định thực tế — kế hoạch phát triển, tạo động lực, điều kiện hợp tác tiếp theo và thủ tục mua sắm.

Bảng xếp hạng nhà thầu không phải là thêm một hình thức kiểm soát, cũng không phải cuộc đua giành vị trí trong bảng. Giá trị của nó xuất hiện khi dữ liệu giúp nhìn thấy rủi ro sớm hơn, bàn bạc cụ thể với nhà thầu, kiểm chứng kết quả thay đổi và đưa ra quyết định có căn cứ.

Xét cho cùng, sự trưởng thành của một hệ thống như vậy không đo bằng số cuộc kiểm tra, thậm chí cũng không đo bằng điểm trung bình. Tiêu chí chính là liệu việc thi công an toàn có trở thành thói quen chung và bền vững cho tất cả những ai có mặt trên công trường sản xuất hay không.