Thông thường, một trong những công cụ của các nhà quản lý để phòng ngừa và xử lý các vi phạm quy định HSE là các hình thức xử phạt tài chính: phạt tiền, cắt tiền thưởng, khiển trách, v.v. Tuy nhiên, trong thực tế hiện nay, điều này có thể phản tác dụng. Nỗi sợ bị phạt tạo ra văn hóa im lặng, nơi nhân viên che giấu các sự cố, làm mất đi nguồn thông tin vô giá của ban lãnh đạo để ngăn ngừa các chấn thương thực sự. Trong bài viết này, tôi muốn chia sẻ cách một hệ thống không có hình phạt có thể hoạt động và những công cụ cụ thể nào tồn tại để triển khai hệ thống đó.
Tại sao hệ thống xử phạt hoạt động kém hiệu quả? Các khía cạnh tâm lý của hệ thống này.
Mô hình "cây gậy và củ cà rốt" được kế thừa từ thời đại công nghiệp và việc áp dụng nó vào các nhiệm vụ đảm bảo an toàn lao động, vốn đòi hỏi sự nhận thức, sự tham gia và tính chủ động, không phải lúc nào cũng hiệu quả. Dưới đây là một số lý do tại sao:
1. Che giấu thông tin.
Nhược điểm lớn nhất của các hình phạt là chúng dạy nhân viên không phải làm việc an toàn hơn, mà là khôn ngoan hơn để đối phó. Nếu việc báo cáo một vi phạm nhỏ hoặc một tình huống rủi ro dẫn đến việc bị phạt tiền, người lao động sẽ chọn cách giữ im lặng. Hậu quả là ban lãnh đạo mất đi cơ hội khắc phục vấn đề từ giai đoạn sớm. Các nhà tâm lý học James Reason và Diane Vaughan đã tiến hành nghiên cứu và trong một số công trình của mình, họ kết luận rằng ở những tổ chức có hệ thống xử phạt khắc nghiệt, một "văn hóa im lặng" sẽ được hình thành, nơi những điểm không phù hợp dần trở thành tiêu chuẩn, cho đến khi xảy ra một tai nạn nghiêm trọng.
2. Động lực bên ngoài vs. Động lực bên trong.
Xử phạt tài chính là một công cụ tạo động lực bên ngoài. Nó không hình thành cho nhân viên niềm tin cá nhân về tầm quan trọng của an toàn. Nhân viên chỉ tuân thủ các quy tắc khi họ bị giám sát. Ngược lại, động lực bên trong, dựa trên sự thấu hiểu giá trị sức khỏe và tính mạng của chính mình, cũng như trách nhiệm với đồng nghiệp, là một động lực mạnh mẽ và bền vững hơn rất nhiều đối với hành vi an toàn.
3. Chuyển dịch trách nhiệm.
Trong một hệ thống có hình phạt, trách nhiệm về an toàn đè nặng hoàn toàn lên vai nhân viên cấp dưới. Nếu họ vi phạm — họ có lỗi. Cách tiếp cận này bỏ qua các nguyên nhân mang tính hệ thống của các vi phạm: sự mệt mỏi, quy trình không phù hợp, thiết bị hỏng hóc, áp lực từ ban lãnh đạo vì mục tiêu năng suất. "Thuyết Domino" kinh điển của Herbert William Heinrich, mặc dù đã lỗi thời ở một số khía cạnh, nhưng đã chỉ ra rằng đằng sau một tai nạn là cả một chuỗi các sự kiện diễn ra trước đó và những thiếu sót trong khâu tổ chức.
Có những giải pháp thay thế nào cho hệ thống xử phạt?
Nếu thay vì tìm kiếm người có lỗi, chúng ta tập trung vào việc tạo ra một môi trường nơi an toàn là một phần không thể thiếu trong mọi quy trình làm việc, thì điều này sẽ mở ra những cơ hội mới. Các yếu tố then chốt của cách tiếp cận chủ động này có thể là:
An toàn phải bắt đầu từ cấp cao nhất. Khi các nhà lãnh đạo công ty không chỉ tuyên bố tầm quan trọng của HSE mà còn đích thân tham gia vào các cuộc đi tuần, thanh tra, điều tra sự cố và mặc thiết bị bảo hộ cá nhân, điều này sẽ tạo ra tác động vô cùng mạnh mẽ đến tập thể. Các nghiên cứu luôn khẳng định mối tương quan trực tiếp giữa sự tham gia của các quản lý cấp cao và tỷ lệ chấn thương thấp.
Công ty cần tạo ra các kênh đơn giản và dễ tiếp cận để báo cáo về bất kỳ tình huống rủi ro và vi phạm nhỏ nào. Nền tảng ở đây là nguyên tắc "không trừng phạt vì đã báo cáo". Việc triển khai các hệ thống báo cáo ẩn danh (hộp thư góp ý, đường dây nóng) có thể làm tăng đáng kể mức độ tin cậy. Mỗi báo cáo như vậy nên được xem như một món quà, cho phép khắc phục một mắt xích yếu trong hệ thống trước khi nó dẫn đến chấn thương hoặc tai nạn.
Những người lao động trực tiếp thực hiện nhiệm vụ là những người hiểu rõ nhất về các rủi ro đi kèm. Cần thu hút họ tham gia vào:
- Thực hiện đánh giá an toàn tại khu vực làm việc của họ.
- Tham gia các cuộc họp về an toàn, không phải dưới hình thức báo cáo nghiêm ngặt và nộp tài liệu, mà là một thành viên thảo luận bình đẳng.
- Xây dựng và rà soát các hướng dẫn sản xuất và hướng dẫn an toàn lao động.
- Điều tra các sự cố.
Những biện pháp này hình thành cho nhân viên ý thức trách nhiệm đối với sự an toàn chung.
Việc đào tạo không nên chỉ là đọc các hướng dẫn một cách hình thức, mà phải mang tính thực tiễn, trực quan và thường xuyên. Sử dụng thiết bị mô phỏng VR để thực hành các hành động trong tình huống khẩn cấp, phân tích các tình huống thực tế từ công ty hoặc ngành, các buổi học chuyên đề từ những người hướng dẫn giàu kinh nghiệm — tất cả những điều này làm cho việc đào tạo trở nên thú vị và hiệu quả.
Đồng thời, thay vì phạt người lao động vì lỗi lầm hoặc vi phạm đã mắc phải, có thể cử họ đi đào tạo bổ sung nhằm giải quyết nguyên nhân gốc rễ của hành vi không an toàn. Cách tiếp cận này sẽ giúp phát triển hành vi tự giác hơn ở nhân viên.
Theo ý kiến của các chuyên gia tâm lý học tổ chức (Karl Weick và các cộng sự), có thể tự tin khẳng định rằng việc đào tạo thường xuyên sẽ làm tăng "biên độ an toàn" của tổ chức trong các tình huống khủng hoảng.
Đây là một công cụ cực kỳ mạnh mẽ để thay thế các hình phạt. Thay vì phạt tiền vì không đội mũ bảo hộ, nên công khai ghi nhận và khen thưởng những người luôn sử dụng nó và nhắc nhở đồng nghiệp về điều đó. Các hình thức khen thưởng có thể khác nhau:
– Phi vật chất: cảm ơn trước toàn thể tập thể, danh hiệu "Nhân viên an toàn xuất sắc nhất tháng", giấy khen.
– Mang tính biểu tượng: quần áo đồng phục, phụ kiện hữu ích.
– Dựa trên uy tín: cơ hội đại diện cho công ty tại các hội nghị.
Việc lựa chọn hình thức khen thưởng không nên mang tính hình thức, mà cần hiểu rõ động lực nào thúc đẩy một người. Đối với người cần sự công nhận, các phương pháp phi vật chất và uy tín sẽ phù hợp hơn; còn đối với người không cần sự công nhận, các phương pháp mang tính biểu tượng sẽ hiệu quả hơn.
Cách tiếp cận này dựa trên các nguyên tắc của tâm lý học hành vi, chứng minh rằng việc củng cố tích cực cho hành vi mong muốn sẽ giúp củng cố hành vi đó hiệu quả hơn nhiều so với việc trừng phạt hành vi không mong muốn.
Việc phân tích các "báo cáo trung thực" cho phép chuyển từ quản lý phản ứng ("khắc phục sau sự cố") sang quản lý dự đoán ("dự đoán và phòng ngừa"). Bằng cách phân tích các số liệu thống kê này, chúng ta có thể xác định những điểm yếu thực sự và tác động có mục tiêu vào chúng.
Kết luận
Việc từ bỏ các hình phạt tài chính không phải là sự yếu kém, mà là dấu hiệu của một hệ thống quản lý an toàn lao động trưởng thành và hiện đại. Đây là sự chuyển đổi từ chiến thuật đe dọa sang chiến lược thu hút sự tham gia. Việc tạo ra một văn hóa nơi mỗi nhân viên cảm thấy có trách nhiệm cá nhân đối với sự an toàn của bản thân và đồng nghiệp, đồng thời tin tưởng rằng tiếng nói của mình sẽ được lắng nghe, là con đường đáng tin cậy nhất để giảm thiểu chấn thương một cách đáng kể và bền vững.
Bằng cách đầu tư vào sự tin cậy, tính minh bạch và phát triển nhân sự, chúng ta đang đầu tư vào giá trị cốt lõi của mình — nguồn vốn nhân lực, đồng thời thu được những lợi ích kinh tế đáng kể nhờ giảm thiểu thời gian ngừng việc, tỷ lệ nghỉ việc, tăng năng suất và củng cố hình ảnh doanh nghiệp.