En el mundo moderno, los requisitos de competencia son cada vez más frecuentes. Primero, entendamos qué es, de dónde viene, los principales problemas y compartiré algunas ideas sobre cómo abordar esta cuestión.
A menudo, ante la pregunta sobre la competencia, la gente responde con entusiasmo: es tener certificados y títulos. Sin embargo, ¿pueden realmente los famosos certificados ser una prueba de competencia?
No es un secreto que muy a menudo el valor de un certificado puede ponerse en duda:
? El título fue simplemente comprado
? La formación fue nominal (el ponente prefiere divagaciones extensas, deja salir a los asistentes varias horas antes, dice abiertamente que quien lo necesite ya leerá algo por su cuenta en algún lugar)
? La formación es solo a nivel informativo, sin ejercicios prácticos
Estoy segura de que todos hemos tenido la experiencia de obtener este tipo de certificados.
La competencia es el conocimiento y el comportamiento que llevan a una persona al éxito; es la capacidad de realizar un trabajo de acuerdo con los estándares (incluidos los cambiantes), de forma repetida y consistente, en todo el espectro de su actividad (tareas).
Aquí ya no hablamos solo de competencia, sino también de liderazgo. Las empresas las hacen las personas; las personas son uno de los capitales principales, al igual que el financiero. Hasta qué punto el director de la organización está interesado en que el capital financiero (inversiones) se convierta en capital humano (crecimiento de competencias), para reflejarse de nuevo en el capital financiero (valor añadido). Esto será, en última instancia, la medida del éxito de la empresa en el mercado en general.
Al definir la competencia para cada puesto, se debe tener en cuenta lo siguiente:
? educación, formación, cualificación y experiencia necesarias para desempeñar las funciones, y el reentrenamiento necesario para mantener el nivel de competencia;
? el entorno de trabajo;
? las medidas preventivas y de control definidas como resultado de los procesos de evaluación de riesgos;
? los requisitos aplicables al sistema de gestión (incluido el de HSE);
? los requisitos legales y de otro tipo;
? la política de HSE;
? las consecuencias potenciales de la conformidad y la no conformidad;
? el grado de participación de los trabajadores en el sistema de gestión de HSE, basado en sus conocimientos y habilidades;
? las funciones y responsabilidades asociadas a estos puestos;
? las capacidades personales, incluyendo la experiencia, el dominio de idiomas, la alfabetización y las diferencias culturales;
? el mantenimiento adecuado de la competencia, dictado por cambios en el contexto o en el trabajo.
Todo esto es posible a través una transformación sistémica del conocimiento y del nivel de cultura de HSE.
? Propietario de todo el proceso. El proceso de competencia, ya sea profesional o de HSE, debe tener un líder, alguien de la alta dirección de la empresa. De este modo, el proceso recibirá una atención considerable por parte de los empleados de base.
? Se desarrolla una estrategia: cómo se implementará y avanzará el proceso, y cuáles son los hitos principales.
? Se definen los tipos de trabajo críticos y los puestos correspondientes.
? Para puestos específicos se desarrollan perfiles: requisitos para los empleados.
? Para los perfiles se definen herramientas de evaluación.
? Ya sea en esta etapa o en la de estrategia, se definen los evaluadores, aquellos que realizarán la evaluación de competencias según los perfiles desarrollados. Pueden ser tanto empleados propios como consultores externos.
? Si son empleados propios, es necesario pensar en cómo formarlos en el proceso.
? Desarrollo de formularios de informes e indicadores de desempeño (KPI).
? Informe a los empleados de la empresa (a todos) sobre el proceso adoptado.
? Defina las herramientas y la frecuencia del control de calidad.
? Y no olvide la retroalimentación de los empleados sobre el proceso.
Hemos hablado de la competencia de los empleados; el esquema anterior también se aplica al esquema de competencia de los empleados de HSE. Aunque sus perfiles deberían diferir significativamente de los perfiles de los empleados comunes. La competencia de los empleados del departamento de HSE es tema para otro artículo, debido a la disonancia causada por las exigencias de un mundo que cambia rápidamente y las personas que se integran en el ámbito de HSE.
La principal dificultad en el esquema anterior no es desarrollar todo el sistema para la organización, sino implementarlo. Por experiencia, puedo decir que muy a menudo la implementación choca con el rechazo de aquellos empleados de quienes menos lo esperas. Y aquí todo está muy ligado al liderazgo de la dirección, porque publicar fotos en redes sociales y en revistas corporativas con caras sonrientes no es liderazgo.
El liderazgo reside precisamente en cuánto y cómo apoyas la implementación de procesos tan complejos en tu empresa como la evaluación de competencias. Esto requiere tiempo de los empleados, tiempo de la dirección y la comprensión de la dirección para ver los aspectos positivos de un proceso tan complejo y no siempre unívoco.
No siempre unívoco, precisamente porque he visto cómo el proceso de competencia (profesional y de HSE) puede ser utilizado como una herramienta de manipulación y presión sobre los empleados.
Si se vuelve al proceso de implementación de la competencia, según mi práctica, puede llevar de un año a un año y medio.