W dzisiejszym świecie coraz częściej słyszy się o wymaganiach dotyczących kompetencji. Najpierw zastanówmy się, czym one są, skąd się wzięły, jakie są główne problemy, a ja podzielę się kilkoma przemyśleniami na temat tego, jak można podejść do tej kwestii.
Bardzo często na pytanie o kompetencje ludzie dziarsko odpowiadają – to posiadanie certyfikatów i dyplomów. Czy jednak te przysłowiowe certyfikaty rzeczywiście mogą być potwierdzeniem kompetencji…
Nie jest tajemnicą, że bardzo często wartość certyfikatu można poddać w wątpliwość:
? Dyplom został po prostu kupiony
? Szkolenie miało charakter nominalny (wykładowca woli rozwlekłe wywody, zwalnia słuchaczy kilka godzin wcześniej, otwarcie mówi, że kto potrzebuje, ten sam sobie coś i gdzieś doczyta)
? Szkolenie ograniczyło się jedynie do zapoznania z tematem, bez zajęć praktycznych
Jestem pewna, że każdy z nas ma doświadczenie w uzyskiwaniu tego rodzaju certyfikatów.
Kompetencje to wiedza i zachowania, które prowadzą człowieka do sukcesu; to zdolność do wykonywania pracy zgodnie ze standardami (w tym tymi zmieniającymi się), wielokrotnie i konsekwentnie, w całym spektrum swojej działalności (zadań).
Tutaj mówimy już nie tylko o kompetencjach, ale i o przywództwie. Firmę tworzą ludzie, a ludzie są jednym z głównych kapitałów, na równi z finansowym. Na ile szef organizacji jest zainteresowany tym, aby kapitał finansowy (inwestycje) przekształcał się w kapitał ludzki (wzrost kompetencji), aby ponownie przełożyło się to na kapitał finansowy (wartość dodana). To ostatecznie będzie miarą sukcesu firmy na rynku jako całości.
Przy określaniu kompetencji dla każdego stanowiska należy wziąć pod uwagę następujące kwestie:
? wykształcenie, szkolenie, kwalifikacje i doświadczenie niezbędne do wykonywania obowiązków oraz przekwalifikowanie niezbędne do utrzymania poziomu kompetencji;
? środowisko produkcyjne;
? środki zapobiegawcze i kontrolne określone w wyniku procesu (procesów) oceny ryzyka;
? wymagania mające zastosowanie do systemu zarządzania (w tym HSE);
? wymagania prawne i inne;
? politykę w obszarze HSE;
? potencjalne skutki zgodności i niezgodności;
? stopień zaangażowania pracowników w system zarządzania HSE, oparty na ich wiedzy i umiejętnościach;
? funkcje i obowiązki związane z tymi stanowiskami;
? możliwości osobiste, w tym doświadczenie, znajomość języków, piśmienność i różnice kulturowe;
? odpowiednie utrzymanie kompetencji podyktowane zmianą kontekstu lub charakteru pracy.
Wszystko to jest możliwe dzięki systemowej transformacji wiedzy i poziomu kultury HSE.
? Właściciel całego procesu. Proces kompetencji, czy to zawodowych, czy HSE, musi mieć lidera – kogoś z najwyższego kierownictwa firmy. Dzięki temu procesowi poświęcona zostanie wystarczająca uwaga ze strony szeregowych pracowników.
? Opracowanie strategii – jak proces będzie wdrażany i przebiegał oraz jakie są główne kamienie milowe.
? Określenie krytycznych rodzajów prac i odpowiadających im stanowisk.
? Opracowanie profili dla określonych stanowisk – wymagań wobec pracowników.
? Dobór narzędzi oceny do profili.
? Na tym etapie lub na etapie strategii wyznacza się asesorów – osoby, które będą przeprowadzać ocenę kompetencji zgodnie z opracowanymi profilami. Mogą to być zarówno pracownicy własni, jak i zaproszeni konsultanci.
? Jeśli są to pracownicy własni, należy przemyśleć, jak przeszkolić ich w zakresie tego procesu.
? Opracowanie formularza raportu i kluczowych wskaźników efektywności (KPI).
? Zapoznanie pracowników firmy (wszystkich) z przyjętym procesem.
? Określenie narzędzi i częstotliwości kontroli jakości
? I nie zapomnij o informacji zwrotnej od pracowników na temat procesu.
Omówiliśmy kompetencje pracowników; powyższy schemat odnosi się również do schematu kompetencji pracowników HSE. Choć ich profile powinny wielokrotnie różnić się od profili zwykłych pracowników. Kompetencje pracowników działu HSE to temat na osobny artykuł, ze względu na dysonans wywołany wymaganiami szybko zmieniającego się świata i ludźmi, którzy trafiają do sfery HSE.
Główna trudność w powyższym schemacie nie polega na opracowaniu całego systemu dla organizacji, lecz na jego wdrożeniu. Z doświadczenia mogę powiedzieć, że bardzo często wdrożenie napotyka na opór tych pracowników, po których najmniej się tego spodziewasz. I tutaj wszystko jest bardzo mocno powiązane z przywództwem kierownictwa, ponieważ publikowanie zdjęć w mediach społecznościowych i w magazynach korporacyjnych z uśmiechniętymi twarzami to jeszcze nie przywództwo.
Przywództwo polega właśnie na tym, na ile i jak wspierasz wdrażanie tak złożonych procesów w swojej firmie, jak ocena kompetencji. Wymaga to czasu pracowników, czasu kierownictwa oraz zrozumienia przez kierownictwo pozytywnych stron tak skomplikowanego i nie zawsze jednoznacznego procesu.
Nie zawsze jednoznacznego właśnie dlatego, że widziałam, jak proces kompetencji (zawodowych i HSE) może być wykorzystywany jako narzędzie manipulacji i nacisku na pracowników.
Jeśli zaś powrócić do procesu wdrażania kompetencji, to z mojej praktyki wynika, że może on zająć od roku do półtora roku.