現代社会では、コンピテンシー（能力）に対する要求がますます高まっています。まずは、それが何であるか、どこから来たのか、主な課題は何かを整理し、この問題にどのようにアプローチできるかについて、私の考えを共有したいと思います。
コンピテンシーについて尋ねると、多くの人が「資格や証明書を持っていることだ」と自信を持って答えます。しかし、果たしてその証明書が本当に能力の証明になるのでしょうか…
証明書の価値が疑問視されるケースが少なくないのは周知の事実です：
・証明書が単に購入されたものである
・教育が名目上のものであった（講師がとりとめのない話を好み、予定より数時間早く切り上げ、「必要な人は自分でどこかで調べればいい」と公言するなど）
・実技演習がなく、単なる紹介程度の教育内容である
私たち全員に、このような形で証明書を取得した経験があるはずです。
コンピテンシーとは、人を成功に導く知識と行動のことであり、変化するものも含めた基準に従って、自身の活動（タスク）の全範囲において、繰り返し一貫して業務を遂行する能力のことです。
ここでは、コンピテンシーだけでなく、リーダーシップについても触れています。企業を形作るのは人であり、人は財務資本と並ぶ主要な資本の一つです。組織のリーダーが、財務資本（投資）を人的資本（コンピテンシーの向上）に転換し、それを再び財務資本（付加価値）に反映させることにどれだけ関心を持っているか。それが最終的に、市場全体における企業の成功の尺度となります。
各職務のコンピテンシーを定義する際には、以下の点を考慮する必要があります：
・職務遂行に必要な教育、トレーニング、資格、経験、および能力レベルを維持するために必要な再教育
・作業環境
・リスクアセスメントのプロセスによって決定された予防・管理策
・マネジメントシステム（HSEを含む）に適用される要求事項
・法的およびその他の要求事項
・HSE方針
・適合および不適合による潜在的な影響
・知識とスキルに基づいた、HSEマネジメントシステムへの従業員の関与の度合い
・その職務に関連する役割と責任
・経験、語学力、リテラシー、文化的背景などの個人の能力
・状況や業務の変化に応じた適切な能力の維持
これらすべては、知識とHSE文化のレベルを体系的に変革することによって可能になります。
・プロセスのオーナー：専門能力またはHSEのコンピテンシープロセスには、企業の経営幹部の誰かがリーダーとして就く必要があります。これにより、一般社員からも十分な注目が集まるようになります。
・戦略の策定：プロセスをどのように導入・進行させ、主要なマイルストーンをどう設定するかを決定します。
・重要な業務とそれに対応する職務の特定。
・特定の職務に対して、従業員への要求事項である「プロファイル」を作成します。
・プロファイルに基づいた評価ツールを決定します。
・この段階、あるいは戦略策定の段階で、作成されたプロファイルに基づいてコンピテンシー評価を行う「評価者」を決定します。これは自社の従業員でも、外部のコンサルタントでも構いません。
・自社の従業員が行う場合は、そのプロセスをどのように教育するかを検討する必要があります。
・レポート形式と重要業績評価指標（KPI）の策定。
・採用されたプロセスを全従業員に周知します。
・品質管理のツールと頻度を決定します。
・プロセスに関する従業員からのフィードバックを忘れないでください。
ここまでは従業員のコンピテンシーについてお話ししましたが、上記のスキームはHSE担当者のコンピテンシーにも当てはまります。ただし、彼らのプロファイルは一般の従業員とは大きく異なるべきです。HSE担当者のコンピテンシーについては、目まぐるしく変化する世界の要求と、HSE分野に携わる人々との間のギャップがあるため、別の記事で詳しく取り上げるべきテーマです。
上記のスキームにおける最大の難関は、組織のためのシステムを構築することではなく、それを導入することにあります。経験上、導入時に最も予期せぬ従業員から拒絶反応を受けることが多々あります。ここで重要になるのが経営陣のリーダーシップです。SNSや社内報に笑顔の写真を掲載することは、リーダーシップではありません。
リーダーシップとは、コンピテンシー評価のような複雑なプロセスの導入を、どれだけ、そしてどのようにサポートできるかにあります。これには従業員の時間、経営陣の時間、そしてこの複雑で必ずしも一筋縄ではいかないプロセスの利点を理解しようとする経営陣の姿勢が必要です。
「一筋縄ではいかない」と言ったのは、コンピテンシー（専門能力およびHSE）のプロセスが、従業員への操作や圧力の道具として使われる場面を見てきたからです。
コンピテンシー導入のプロセスに戻ると、私の経験では、これには1年から1年半ほどの時間がかかります。