在当今世界，对胜任力的要求越来越频繁。让我们先了解一下它是什么、源自何处、存在哪些主要问题，我将分享一些关于如何处理这一问题的想法。
通常在被问及胜任力时，人们会自信地回答 ——就是拥有证书和文凭。然而，那些所谓的证书真的能证明胜任力吗……
众所周知，证书的价值往往令人怀疑：
? 证书纯粹是买来的
? 培训只是名义上的（讲师喜欢空谈，提前几小时放学，甚至公开说谁想学就自己去哪儿找点东西看）
? 培训仅限于了解层面，没有实践练习
我相信我们都有过获得此类证书的经历。
胜任力是引领一个人走向成功的知识和行为，是在其整个活动（任务）范围内，多次且一致地按照标准（包括不断变化的标准）执行工作的能力。
这里我们不仅在谈论胜任力，还在谈论领导力。公司是由人组成的，人与财务资本一样，是核心资本之一。组织管理者在多大程度上愿意将财务资本（投入）转化为人力资本（胜任力的增长），从而再次反映在财务资本（增值）上。这最终将成为衡量公司在整个市场上成功与否的标准。
在确定每个职位的胜任力时，应考虑以下因素：
? 履行职责所需的教育、培训、资质和经验，以及维持胜任力水平所需的再培训；
? 生产环境；
? 通过风险评估过程确定的预防和控制措施；
? 适用于管理体系的要求（包括 HSE）；
? 法律法规及其他要求；
? HSE 方针；
? 符合与不符合的潜在后果；
? 员工基于其知识和技能在 HSE 管理体系中的参与程度；
? 与这些职位相关的职能和责任；
? 个人能力，包括经验、语言能力、读写能力和文化差异；
? 因环境或工作变化而产生的相应的胜任力维持。
这一切都可以通过知识和 HSE 文化水平的系统性转型来实现。
? 整个过程的负责人。胜任力过程（无论是专业胜任力还是 HSE 胜任力）必须有一位领导者，即公司的高级管理人员。这样，该过程才会引起普通员工足够的关注。
? 制定战略 ——如何实施和推进过程，以及主要的里程碑是什么。
? 确定关键工作类型及相应的职位。
? 为特定职位开发画像 ——即对员工的要求。
? 为画像确定评估工具。
? 在此阶段或战略阶段，确定评估员，即根据开发的画像进行胜任力评估的人员。他们可以是公司内部员工，也可以是聘请的顾问。
? 如果是内部员工，需要考虑如何对他们进行流程培训。
? 开发报告格式和绩效指标 (KPI)。
? 让公司员工（全体）了解已采纳的流程。
? 确定质量控制的工具和频率
? 不要忘记收集员工对该流程的反馈。
我们讨论的是员工的胜任力，上述方案也适用于 HSE 员工的胜任力方案。尽管他们的画像应与普通员工的画像有很大不同。由于快速变化的世界所提出的要求与进入 HSE 领域的人员之间存在反差，HSE 部门员工的胜任力是一个可以单独成文的话题。
上述方案的主要难点不在于为组织开发整个体系，而在于实施。根据经验，我可以说，实施往往会遭到那些你最意想不到的员工的抵制。而这一切都与管理层的领导力紧密相关，因为在社交网络和企业杂志上发布带着笑脸的照片并不等同于领导力。
领导力恰恰体现在你对公司内部如胜任力评估这样复杂流程的实施支持程度和方式。这需要员工的时间、管理层的时间，以及管理层对看到这样一个复杂且并不总是明确的过程所带来的积极方面的理解。
所谓“并不总是明确”，正是因为我见过胜任力过程（专业和 HSE）如何被用作操纵和向员工施压的工具。
回到胜任力实施过程，根据我的实践，这可能需要一年到一年半的时间。