Trong thế giới hiện đại, các yêu cầu về năng lực ngày càng được nhắc đến nhiều hơn. Trước tiên, hãy cùng tìm hiểu năng lực là gì, nó bắt nguồn từ đâu, những vấn đề chính là gì, và tôi sẽ chia sẻ một số suy nghĩ về cách tiếp cận vấn đề này.
Thông thường, khi được hỏi về năng lực, mọi người thường nhanh chóng trả lời rằng đó là việc sở hữu các chứng chỉ và bằng cấp. Tuy nhiên, liệu những chứng chỉ đó có thực sự là minh chứng cho năng lực hay không...
Không còn là bí mật khi giá trị của một chứng chỉ thường bị nghi ngờ:
? Bằng cấp chỉ đơn giản là mua được bằng tiền
? Việc đào tạo chỉ mang tính hình thức (giảng viên thích nói chuyện lan man, cho học viên về sớm vài tiếng, công khai nói rằng ai cần thì tự tìm hiểu thêm ở đâu đó)
? Đào tạo chỉ dừng lại ở mức độ làm quen, không có bài tập thực hành
Tôi tin rằng tất cả chúng ta đều đã từng trải qua việc nhận những loại chứng chỉ như vậy.
Năng lực là kiến thức và hành vi giúp một người đi đến thành công, là khả năng thực hiện công việc theo các tiêu chuẩn (bao gồm cả những tiêu chuẩn thay đổi), một cách lặp đi lặp lại và nhất quán trong toàn bộ phạm vi hoạt động (nhiệm vụ) của mình.
Ở đây chúng ta không chỉ nói về năng lực mà còn về vai trò lãnh đạo. Con người tạo nên công ty, con người là một trong những nguồn vốn chính tương đương với vốn tài chính. Người đứng đầu tổ chức quan tâm đến mức nào trong việc chuyển đổi vốn tài chính (đầu tư) thành vốn nhân lực (gia tăng năng lực) để từ đó phản ánh ngược lại vào vốn tài chính (giá trị gia tăng). Cuối cùng, đây chính là thước đo thành công của công ty trên thị trường nói chung.
Khi xác định năng lực cho từng vị trí, cần xem xét các yếu tố sau:
? giáo dục, đào tạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện nhiệm vụ, cũng như việc đào tạo lại cần thiết để duy trì mức độ năng lực;
? môi trường sản xuất;
? các biện pháp phòng ngừa và kiểm soát được xác định từ (các) quy trình đánh giá rủi ro;
? các yêu cầu áp dụng cho hệ thống quản lý (bao gồm cả HSE);
? các yêu cầu pháp lý và các yêu cầu khác;
? chính sách trong lĩnh vực HSE;
? các hậu quả tiềm ẩn của việc tuân thủ và không tuân thủ;
? mức độ tham gia của nhân viên vào hệ thống quản lý HSE dựa trên kiến thức và kỹ năng của họ;
? chức năng và nhiệm vụ liên quan đến các vị trí đó;
? khả năng cá nhân, bao gồm kinh nghiệm, trình độ ngôn ngữ, khả năng đọc viết và sự khác biệt về văn hóa;
? việc duy trì năng lực phù hợp do sự thay đổi của bối cảnh hoặc công việc.
Tất cả những điều này đều có thể thực hiện được thông qua sự chuyển đổi hệ thống về kiến thức và mức độ văn hóa HSE.
? Chủ sở hữu toàn bộ quy trình. Quy trình năng lực, dù là chuyên môn hay HSE, phải có một người dẫn dắt là một trong những lãnh đạo cấp cao của công ty. Như vậy, quy trình sẽ nhận được sự chú ý đúng mức từ các nhân viên cấp dưới.
? Xây dựng chiến lược – quy trình sẽ được triển khai và vận hành như thế nào, và các mốc quan trọng là gì.
? Xác định các loại công việc quan trọng và các vị trí tương ứng.
? Xây dựng hồ sơ năng lực cho các vị trí cụ thể – các yêu cầu đối với nhân viên.
? Xác định các công cụ đánh giá cho các hồ sơ năng lực.
? Ở giai đoạn này hoặc giai đoạn chiến lược, xác định những người đánh giá, những người sẽ thực hiện đánh giá năng lực theo các hồ sơ đã xây dựng. Họ có thể là nhân viên nội bộ hoặc các chuyên gia tư vấn bên ngoài.
? Nếu là nhân viên nội bộ, cần tính đến việc đào tạo họ về quy trình đánh giá.
? Xây dựng biểu mẫu báo cáo và các chỉ số hoạt động (KPI).
? Phổ biến quy trình đã được phê duyệt cho toàn bộ nhân viên công ty.
? Xác định các công cụ và tần suất kiểm soát chất lượng.
? Và đừng quên thu thập phản hồi về quy trình từ nhân viên.
Chúng ta vừa thảo luận về năng lực của nhân viên nói chung, và sơ đồ trên cũng áp dụng cho năng lực của nhân viên HSE. Mặc dù hồ sơ năng lực của họ phải khác biệt đáng kể so với hồ sơ của nhân viên thông thường. Năng lực của nhân viên bộ phận HSE là chủ đề của một bài viết riêng, do sự mâu thuẫn gây ra bởi yêu cầu của một thế giới thay đổi nhanh chóng và những người làm việc trong lĩnh vực HSE.
Khó khăn chính trong sơ đồ trên không phải là việc xây dựng toàn bộ hệ thống cho tổ chức, mà là việc triển khai nó. Từ kinh nghiệm của mình, tôi có thể nói rằng việc triển khai thường vấp phải sự phản đối từ những nhân viên mà bạn ít ngờ tới nhất. Và ở đây, mọi thứ phụ thuộc rất nhiều vào vai trò lãnh đạo của ban quản lý, bởi vì việc đăng ảnh với những gương mặt tươi cười trên mạng xã hội hay tạp chí nội bộ chưa phải là lãnh đạo.
Lãnh đạo nằm ở việc bạn hỗ trợ triển khai các quy trình phức tạp như đánh giá năng lực trong công ty mình đến mức nào và như thế nào. Điều này đòi hỏi thời gian của nhân viên, thời gian của ban lãnh đạo, và sự thấu hiểu của ban lãnh đạo để thấy được những khía cạnh tích cực của một quy trình phức tạp và không phải lúc nào cũng rõ ràng như vậy.
Không phải lúc nào cũng rõ ràng, chính vì tôi đã thấy quy trình năng lực (chuyên môn và HSE) có thể bị sử dụng như một công cụ thao túng và gây áp lực lên nhân viên.
Nếu quay lại quy trình triển khai năng lực, theo kinh nghiệm của tôi, nó có thể mất từ một năm đến một năm rưỡi.